惨遭全网抵制的农夫山泉，还能当好带头大哥吗？

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近期，国内瓶装饮用水“一哥”农夫山泉，因为娃哈哈集团创始人宗庆后的离世惨遭网暴，网上发起了各种抵制农夫山泉的活动，闹剧接连不断，直接导致农夫山泉股价三连跌。

这场风波究竟是有人故意设局，还是网民们自发的舆论狂欢，我们不得而知，也不想揣测。不过在流量的加持下，娃哈哈成了最大的“赢家”，销量暴涨500%，热度持续攀升。宗老生前无论如何也不会想到，他的企业会在他去世后赢得那么多的同情，也算报了当年被农夫山泉“背刺”的一箭之仇。

不过从这场舆论战的背后，我们能明显闻到来自瓶装饮用水市场的浓烈硝烟。众所周知，这个市场同质化严重，品牌间的厮杀早在十几年前就已经白热化，即便是行业老大农夫山泉也是如履薄冰，哪怕啥都没做也会无辜“躺枪”。

那么经历了此次风波，农夫山泉的市场地位是否会发生动摇呢？

在回答这个问题之前，我们先回顾一下国内饮用水市场的竞争格局。

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了解营销的朋友都知道，国内快消品市场曾经历过一个叫“渠道为王”的时代。

而这个时代最优秀的代表，就是卖水的娃哈哈。

饮用水可能是所有快消品类中最倚重渠道的行业，因为水的味道是无差别的，除非你是专家，否则很难喝出不同牌子饮用水的差异。

在这种情况下，比拼渠道就成了行业的共识。

但光有这个认识还不够，关键是如何执行。

而宗庆后无疑是最早领悟到渠道的力量，同时坚决贯彻的人。

早在1994年，娃哈哈便建立了联销体制度，简单地说，就是和各个经销商组成联盟，一件新的产品，从出厂到上架，只需要一周时间。

请注意，这里的一周时间，是指娃哈哈的产品可以在一周内出现在任何零售终端，无论是大城市的商场，还是偏远农村的小卖部，娃哈哈都能及时上架。

这是相当了不起的成就，网易创始人丁磊有一次去新疆旅行，他来到天山深处，想买饮料时却发现当地既没有可口可乐也没有百事可乐，却能买到娃哈哈的水和饮料，这件事给了丁磊极大的震撼，也让他从此对宗庆后刮目相看。

娃哈哈经销体系之所以所向披靡，关键在于出色的激励和管控机制。

为了保证现金流，娃哈哈当年曾向经销商规定：一级经销商必须把每年销售额的10%作为保证金打给娃哈哈，且每月进货前必须结清货款。而娃哈哈则可以向经销商支付高于银行存款的利息。

这么做的好处在于，一方面保证了娃哈哈的回款速度，一方面又给了经销商足够的激励，加深了对彼此的信任。

与此同时，娃哈哈还将每个省的经销商分为一级、二级和三级批发，每一级别都有相应的价格，而且只能在所在区域内销售，从而有效防止了窜货的发生。

这套体系之下，娃哈哈不仅现金流充裕，各级经销商还获得了足够的利益，娃哈哈的渠道管理水平也得到了提升。这让娃哈哈得以迅速攻占全国市场，宗庆后也因此成为中国首富。

继娃哈哈之后，另一家靠布局渠道“上位”的饮用水品牌叫做怡宝。

你应该在不少场合见过他们家的产品，怡宝被俗称为小绿瓶，在南方地区有着很高的覆盖率。

在饮用水市场，农夫山泉是老大，怡宝是老二。农夫山泉的市场份额达26.5%，而怡宝紧随其后，达到了21.3%。

怡宝也是央企巨头华润旗下的公司，其前身是中国龙环有限公司，早在1990年，龙环就从香港引入包装水概念，并于同年推出了“怡宝”牌蒸馏水。

不过怡宝开局并不理想，产品始终不温不火，直到1991年万科的入股，才实现了咸鱼翻身。

我们都知道如今的万科是做房地产的，但是在30年前，万科几乎啥都做，什么赚钱就做什么。入股怡宝之后，万科从国外引入了先进的生产线，让怡宝在产能上跨越了一个台阶。

可惜好景不长，由于万科最终决定聚焦房地产业务，于是在1996年剥离了怡宝，怡宝自此陷入困境。

好在短短几年之后，更大的金主华润就主动上门，决议收购怡宝。随后，华润对怡宝进行了品牌升级，如今怡宝经典的“绿瓶”样式，就是在那时候确立的。

之后，怡宝用了六年时间，先是称霸广东地区，随后向全国扩张，并提出了“西进、北伐、东扩”的主张。

而怡宝扩张的秘密武器，则来自它背后的“靠山”——华润集团。

央企华润不仅财大气粗，还布局了多个产业，尤其在食品、零售和酒水板块有着广泛的渠道和经验，经过多年的经营，华润已经在全国布局了超过500万个零售终端。

所以，怡宝接下来要做的，就是利用这些零售终端，完成对下沉市场的占领。2015年，怡宝的营业额突破100亿，五年的复合增长率高达40%，市场占有率达到了25.8%，超越农夫山泉暂居全国第一。

这是怡宝的高光时刻，和娃哈哈一样，它的崛起同样来自对渠道的掌控。

只不过娃哈哈依靠的是优秀的制度设计，而怡宝则是金主爸爸的基本盘，不管怎么说，两家企业都是对手学习的榜样。

当然，这套体系也会有自己的bug。

娃哈哈的经销体系，本质上解决的是利益分配问题。层层分销，意味着每一级都要有钱赚，成本只会越来越高。

但问题是，品牌是不可能无限制涨价的，也就是说，在不改变单价的情况下，一旦经销商的分配比例提高，就意味着品牌的利润率下降。

唯一的办法是保证高毛利，你要么面向高净值用户打造精品，要么靠一流的运营水平把价格打下来，而且你的品牌势能必须足够强大，正如今天的可口可乐或星巴克那样。

但无论娃哈哈和怡宝，他们均未能在上述几点上延续自己的优势，而农夫山泉则抓住机遇，成功取代了他们的江湖地位。

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1996年，娃哈哈AD钙奶上市，这款饮料陪伴了不少80后的童年，甚至成为了一个时代的符号。

就在这一年，农夫山泉诞生。创始人钟睒睒曾做过娃哈哈的代理商，可对于如日中天的宗庆后而言，他只是把钟睒睒当做一个不入流的“奸商”。

然而令宗庆后想不到的是，农夫山泉会成为娃哈哈日后最可怕的对手，而且这个对手挑战自己的方式，也可谓釜底抽薪，凶狠异常。

除了做经销商，钟睒睒早年还做过保健品，我们小时候听说的什么朵儿胶囊、养生堂龟鳖丸，都是钟睒睒的“杰作”。

也许正是这段做保健品的经历，让钟睒睒懂得了“健康”的价值，或者更确切的说，是懂得了健康对消费者的巨大吸引力。

1997年，农夫山泉第一座工厂开工，同年推出了那句脍炙人口的广告：农夫山泉有点甜。

钟睒睒当时面临的局面是，饮用水市场由娃哈哈、康师傅和乐百氏三足鼎立，作为后来者，如果在渠道上与对手正面硬刚，结果只会得不偿失。

所以他决定改变消费者的心智。

他发现目前市场上流行的都是纯净水，纯净水的卖点顾名思义，就是干净嘛。

但你以为干净就没问题吗？钟睒睒说不。

所以日后钟睒睒逢人就说：一直喝纯净水对身体不好。

而农夫山泉采用的，是天然水。

在农夫山泉早期的广告里，他宣称自己的水来自浙江千岛湖，将天然溯源的概念贯彻到各类营销活动中。

但这还没完，钟睒睒深谙“一拉一踩”的道理，在标榜自家产品的同时，也不忘“攻击”对手品牌。

他一边邀请专家上电视介绍天然水的好处，一边拿水仙花做实验，比如分别把水仙花放在纯净水和天然水里，20天后，天然水里的水仙花的花根要比纯净水里的长一倍。

为了进一步证明纯净水“不健康”，农夫山泉甚至还用老鼠做实验，将肾上腺器官摘除，然后喂水喂食，喝纯净水的老鼠死得多，喝天然水的死得少。

首先要说明，农夫山泉的这些营销手段，在当时当地都属于正常的商战范畴，并不违法。当然，要是把它们放在今天，农夫山泉不仅会被骂惨，还可能吃官司。但不管怎么说，钟睒睒敢于剑走偏锋，营销策略还是非常高明的。

凭借大规模的广告轰炸，农夫山泉不仅把消费者成功“洗脑”，还将竞争对手“污名化”，作为行业龙头的娃哈哈岂能坐以待毙？

于是宗庆后联合正广和、乐百氏等6家纯净水企业向农夫山泉发起诉讼，农夫山泉也不甘示弱，以“散播虚假事实”为名将娃哈哈告上了法庭。

除了跟娃哈哈，农夫山泉和其他品牌的竞争也是火药味十足，比如在推出“天然弱碱性水”的同时，不忘“打压”一下康师傅，质疑其矿物质水“伪健康”，并发起了PH值测试活动，搞得康师傅鸡飞狗跳。

2013年，农夫山泉又盯上了华润怡宝，称怡宝PH值不符合人体健康，更绝的是，农夫山泉还向消费者分发了自己编制的“饮用弱碱性水有利于健康”的小册子，俨然以行业标准的制定者自居。

最终，农夫山泉和怡宝各自把对方告上了法庭。

以今天的眼光来看，农夫山泉无疑是“话题营销”的顶级玩家。而钟睒睒的厉害之处就在于，他总能在一轮轮的营销舆论战中掌握主动权，在狙击对手企业的同时，收获了流量和销量，诱使消费者二选一，把娃哈哈从老大位置上活生生地拉拽下来。

难怪有人说，农夫山泉是一家被卖水耽误的广告公司。如今的农夫山泉不仅稳坐行业头把交椅，并以60%的毛利率，被大家誉为“液体印钞机”。钟睒睒也成为继宗庆后之后，第二位靠卖水发家的中国首富。

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在业界一直流传着一种说法，在包装饮用水市场，先是由“1元水”时代娃哈哈引领，“1.5元水时代”康师傅夺魁，“2元水”时代怡宝短暂称王，最终由农夫山泉“一统江湖”。

上述四家巨头，也是如今市场份额排名前四的企业，他们都崛起于“渠道为王”的时代，有的靠嗅觉灵敏，有的靠财大气粗，有的靠狼性十足，尽管打法和定位上有所差异，但底层逻辑是相同的，即通过营销和渠道完成市场渗透，先声夺人取得规模优势。

那么新的玩家还有没有机会呢？

近年来，各路资本纷纷把兴趣转向了矿泉水赛道。

如果说纯净水是包装饮用水的1.0版，天然水是2.0版，那么矿泉水就是3.0版。

矿泉水的核心价值在于水源，一瓶330ML的依云能卖到10块钱以上，为什么？就因为人家出自法国“阿尔卑斯山脚下的依云小镇”，就凭这个出身，依云的价格就是普通饮用水的四到五倍。

而且随着人们对生活品质越来越关注，矿泉水的比例会越来越高。而这条赛道的佼佼者，莫过于2004年上市的百岁山。

虽然百岁山在如今的饮用水市场只有10%左右的份额，却已经在矿泉水这个细分市场稳坐头把交椅。

凭借“水中贵族”的定位，让百岁山获得了比农夫山泉、怡宝、娃哈哈等老牌对手更高的客单价。但只比对手贵一点点，市场上一瓶570ML的百岁山定价三元，这是大众愿意接受的价格。

从广告风格到包装设计，百岁山都在贯彻“贵族”的风格，比如它有一则广告以电影风格拍摄，讲述了笛卡尔与瑞典公主的爱情故事，与行业内众多的洗脑广告相比确实清新脱俗。

值得一提的还有百岁山的瓶身设计，它与大多数主流的饮用水品牌都不一样。后者采用的都是传统斜肩瓶包装，而百岁山则采用了平肩瓶，有棱有角，造型感强，从瓶顶还延伸了四根凹槽，让它在同质化饮用水瓶设计中脱颖而出。

百岁山的水源来自惠州罗浮山地下160米深的岩石断裂带，被有关专家鉴定为优质矿泉水源。由于水源地在广东，百岁山率先在广东地区积累销量，在向一线城市拓展的过程中，百岁山以高档会所为切入，随后再延伸至商超、便利店和水站等渠道，维护了中高端形象。

相比之下，传统三巨头的反应就要迟缓一些，娃哈哈、农夫山泉和怡宝直到2020年以后才推出自己的天然矿泉水品牌。后起之秀如元气森林、伊利、峨眉山、昆仑山等新品牌也纷纷布局矿泉水市场。所以在严格意义上，这个市场的格局尚未定型，无论新老玩家都有机会。

传统饮用水拼的是渠道，无论早期的娃哈哈，还是如今的怡宝和农夫山泉，这些品牌本质上都是靠渠道和营销打天下。

但是矿泉水则不同，对矿泉水而言最重要的是水源，而优质水源是稀缺的，不仅对地理位置有要求，还得取得国家的认证许可。

如果说传统饮用水是以市场为导向，那么矿泉水则是以资源为导向，谁拥有更多的稀缺水源，谁就能拥有更高的客单价。

一旦游戏规则改变，那些老牌巨头们就不再有优势，大家都在同一起跑线上，谁也不怕谁。

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目前国内瓶装饮用水市场已进入中低速增长阶段，根据艾瑞咨询的报告，行业未来的增长中枢将维持在3%—4%之间。

这个市场快要遇到天花板了吗？实际上还相当遥远。

无论渗透率还是均价，我国瓶装饮用水与欧美发达国家仍有较大的差距，从人均销量来看，中国为34升，而日本、韩国和美国分别为37升、63升和134升。

为什么日本人均销量和我们差不多，因为人家的自来水可直饮。只要对标一下韩国和美国，就知道我们还有很长一段路要走。

那什么将决定未来饮用水企业的竞争力？

我觉得首当其冲的仍旧是运营能力，而衡量运营能力的一个重要参照就是规模。

还是以农夫山泉为例，我们前面已经介绍了农夫山泉的营销打法，包括如何挖掘对手的痛点，如何发动论战夺取市场份额，但如果你觉得农夫山泉就是靠这两招成为中国第一，还是想得太简单了。

首先，农夫山泉的渠道管控水平比娃哈哈有过之而无不及。早在2006年，农夫山泉就建立了经销商信息化管理系统，增强了渠道的灵活度，让销售额从30%上升到50%。

从2013年到2015年期间，农夫山泉还开展了渠道变革，从传统经销商模式切换到专属经销商承包模式，进一步激发了经销商的创造力和积极性。

我们都知道农夫山泉有句著名的广告语：我们不生产水，我们只是大自然的搬运工。其实对农夫山泉这样的天然饮用水企业，搬运水的成本要远远大于取水成本。

农夫山泉的渠道遍布全国各地，它的水源也分布东西南北，从浙江千岛湖，到贵州武陵山、再到四川峨眉山、吉林长白山。农夫山泉这么做，就是为了在各个市场都能就近找到水源，从而降低物流成本。

唯有规模越大，农夫山泉花在建厂、采购、仓储、物流等方面的单位成本才能够降下来，成本控制住了，低价与高毛利才能保住。农夫山泉之所以畅销，归根到底不是因为“有点甜”，而是由于便宜且到处都买得到。

除了规模，占领用户心智也非常重要，这恐怕是商业竞争永恒的焦点。

回顾历史，市场每当崛起一位新的霸主，都会诞生一个新的定位。

曾经的乐百氏号称经过27层过滤；屈臣氏开发了蒸馏水这个新品类；康师傅给自己的水加了点矿物质，就敢说自己是矿物质水；百岁山自称水中贵族，今麦郎说别人的水都是“生水”，而我的水是“熟水”，于是就有了凉白开。

粗略数一数，饮用水市场已经诞生了纯净水、过滤水、蒸馏水、矿物质水、天然水、矿泉水、凉白开等各种品类，你能说出它们味道上的差异吗？相信大多数人都没这个能力。

这就是为何说品牌之战，归根结底是一场品类之战和心智之战。

除了新的品类，新的应用场景也有待各大品牌去开发。

比如大容量的家庭饮用水就是其中之一，根据沙利文的数据，大容量包装饮用水在未来几年的复合增长率将超过15%。农夫山泉和怡宝等品牌已经推出了6L到12.8L的产品。

大容量饮用水销量的增加，反映了消费者对多元用途的需求，这种产品不仅能日常饮用，还能用来蒸米、煲汤，以及户外露营，体现了很高的性价比。

当然还剩下一条路，那就是国际化。

尽管农夫山泉在国内常被用来与可口可乐相比，但农夫山泉99%的业务在国内，而可口可乐有近一半的业务在全球，仅凭这一点，农夫山泉与可口可乐就不在一个数量级。

如果进军国际市场，农夫山泉在国内积累的渠道和供应链优势将受到挑战。比较明智的策略是做高端饮用水，但农夫山泉在国内都没把它做起来，到了国外能成功吗？

唯一敢肯定的是，市场瞬息万变，一旦巨头们没有看清形势故步自封，那么比失控的网络情绪更可怕的，必将是来自市场的惩罚，这才是品牌最最无法承受的代价。