迪卡侬可以从lululemon学到什么？

界面新闻记者 | 覃思悦

界面新闻编辑 | 楼婍沁

迪卡侬中国区迎来一位新的CMO（首席营销官）。

据精练GymSquare，lululemon前中国区品牌负责人张晓岩（Flora Zhang）已于近日入职迪卡侬中国，任职迪卡侬中国区CMO。

张晓岩2013年以品牌和社群经理的身份加入lululemon，成为lululemon中国的一号员工。迪卡侬选择张晓岩，或看中了其在lululemon丰富的社群运营经验。

lululemon能在体育界独树一帜，不仅是因为其在成立之初就定位于服务女性，产品更加注重女性舒适度、风格和设计，与耐克、阿迪达斯等综合类品牌区别开来，更是因为其独特的营销模式。

耐克、阿迪达斯通过大手笔签约运动员、投放广告维持高曝光。lululemon则选择“深入基层”，通过社群运营和消费者建立了紧密的情感联系。lululemon以门店为中心，通过大使、社区、产品测试辐射消费者。消费者可以在购物之余于门店参与互动瑜伽课、讲座等各样活动，寻找生活价值。

从张晓岩入职起，lululemon逐渐成为在中国市场最具影响力的运动品牌之一。

lululemon稳固的用户社群，正是迪卡侬缺少的。

迪卡侬的最大优势就在于其低廉的价格，并且产品品类十分丰富。迪卡侬有超过40种自有品牌，涵盖自行车、球类运动、跑步等多种运动，除此之外，迪卡侬还提供马术、潜水、露营等小众运动装备。在迪卡侬，用小两位数拿下一个运动单品对于消费者来说并不是难事。大量顾客会被这样的高性价比诱惑，光顾迪卡侬的卖场。

为了提供价格低廉的“蓝色商品”（迪卡侬对于旗下高性价比优质产品的称呼），迪卡侬的“抠门”从设计师画样图时就开始了。

迪卡侬卖场中的商品大多为基础款服饰，设计核心就是实用、耐用，款式很少更新。此外，和很多品牌专门为欧美人、亚洲人的不同身材、体型设计专门产品不同，迪卡侬的产品全球通用。如此，工厂便可以用统一的版型大规模、高效率地生产产品，设计端的人力资本也大大减少。

这样的生产销售模式，是迪卡侬能成为性价比之王的核心，但也成为了如今公司发展的瓶颈。根据迪卡侬的最新营收数据，2022年公司营收154亿欧元，但增速有所放缓，从2021年的21.3%下滑至11.7%。在中国市场，迪卡侬并没有透露具体的财务数据。

纵观迪卡侬的产品组合，其产品中低价入门款更多、品类全面，但在某个垂直赛道中又不精深。这样的产品组合缺少形成用户黏性和稳固社群的内核，不易为公司吸引长期客户。

而这家法国企业目前的社群运营，还停留在采用加入门店微信群获得折扣等这种基础手段，和美团、饿了么招揽外卖客户没什么两样。拿到优惠券后只来逛一次商场的客户大有人在，迪卡侬的用户黏性并不可观。可见，单凭借性价比不足以让迪卡侬建立稳固的社群。

当然，性价比、大而全是迪卡侬最大的优势，它不可能放弃，转而去100%复制lululemon的路线。因此可以猜想，张晓岩此番的加入，很可能还是针对迪卡侬某个高端线或是某个高净值人群聚集的品类进行社群营销，有的放矢。

首先在张晓岩老东家lululemon最擅长的女性线上，迪卡侬早有想法。2020年，迪卡侬推出了瑜伽品牌Kimjaly，并把长期保持运动习惯、有稳定收入的都市“活力女性”升级为目标用户群体之一。这与lululemon的目标客户群体super girl（超级女孩）的定位非常类似。

从销售数据上看，迪卡侬对于瑜伽线的加码已初见成效，正等着新任CMO再来添一把火：根据《南方周末》的数据，迪卡侬销售前五的女性产品，分别是速干浴巾、防晒手套、运动内衣、健身瑜伽服和瑜伽裤。在迪卡侬天猫官方旗舰店内，瑜伽垫的销量也已过万。

但需要注意的是，用户黏性不高的问题一方面需要依靠营销，另一方面还得靠专业性强的高端产品转换品牌形象。

在2023年，迪卡侬就推出了多款定价超过2万元的高端公路车，还冠名赞助了三支自行车车队。这对于迪卡侬来说绝对是一个重要决定。要知道，迪卡侬最早是靠平价自行车起家的。

另外，跑步也是迪卡侬很看好的垂直赛道。迪卡侬在旗下马拉松专业运动品牌KIPRUN上投入颇多，1月还在肯尼亚伊藤启动了品牌新一轮的精英团队计划，支持了包括两届奥运会奖牌得主保罗•切利莫在内的一批精英运动员。部分精英运动员已经直接参与到KIPRUN新品的研发当中。

在国内，迪卡侬则于近日成为了熊猫蜀道山越野赛的战略合作伙伴，继续为KIPRUN增加曝光。

迪卡侬开拓高端线的效果还有待时间检验，但这家法国公司至少已经开始了尝试。