钱从哪来？VC老板谈游戏公司融资技巧

近日，专注游戏领域风投的F4 Fund联合创始人David Kaye在个人网站Gamestuff上发表了系列评论文章，内容以游戏VC为主线，同时涵盖诸多主题：

• 游戏行业投融资逻辑的演变历程
• VC为何厌恶“内容风险”？如何说服他们？
• “设计师创始人”的模式靠谱吗？
• 美元退出零利率，游戏行业廉价资金断流

本文基于上述内容翻译整理而成，部分内容有删减。

时过境迁：“平台迁移”红利彻底耗尽

作为风险投资人，没有什么比“平台迁移”更能让我们兴奋了。我们是如此追捧这件事，以至于我们会到处挖掘这种机会——感谢AI技术的发展，现在人们或许有机会经历一次新的迁移（也许吧，我还在观察）。

什么是“平台迁移”？可以这样定义：一项新的技术被发明，一种新的消费行为模式随之被解锁。人们的时间、注意力从之前做的事情中抽离，然后转移到新的地方。在这个过程中，技术发明者和围绕技术的生态，将会创造巨大的利润。

为什么VC喜欢这件事？原因如下：

历史清白：新平台上运行的东西通常与旧平台上的截然不同。在开发和发行方面，旧公司的许多既成优势都无效了，需要摸索新的范式。这为初创公司提供了肥沃的土壤。

涨潮：大多数VC都讨厌做内容投资——因为这事很难。但是，在平台迁移的早期，所有参与主体都受益于用户基数的扩大。不断上涨的浪潮推高了容错率。

蓝海：随着潮水上涨，蓝海被展现在大家面前：用户单价便宜，同时存在大量内容空白。

智能手机的诞生是互联网发展史上最大的“平台迁移”。能够充分利用这一机会的往往是新企业，而非老企业。

不过，昨天的新贵已成为今天的巨头。他们在开发、推广、运营和基础设施方面拥有很深的护城河，加上早期获取的大量用户基础，创造出了具有规模效应的生意。不仅蓝海变红了，苹果等平台型企业臭名昭著的ATT政策转向使得竞争环境进一步恶化，局面越来越向有先发优势的企业倾斜。

这并不意味着没人开新的游戏公司，或者开了融不到钱，而是说：一级市场的风格在发生变化。VC追求的是“超额收益”，而如今游戏领域实现这种回报的机会比2010年代要低的多。诚然，更多价值还是会被产出，但新增营收的绝大部分会被Scopely、米哈游这样的公司拿走，而不是一群“反叛军”式的初创小作坊。

传统资本已经套现离场，游戏投资现在是天使投资人、垂类VC和产业内生资本的天下，深层次专业知识的储备是入场的最低门槛。但话说回来，这些投资人比大多数游戏公司老板更清楚：当前环境下，新公司出爆款难如登天。

如果你在2023年为一家游戏公司融资，那么你接洽的大部分投资人的默认立场都会是怀疑的，甚至是否定的。

以下是我在投项目时听到的一些话术，以及我认为这些话术没有说服力的理由：

1.“我们有一支梦幻的明星团队，成员们曾经在X、Y和Z公司（全是大公司）工作过，担任过XX职位。”

我们接洽的每个团队都会说这句话。如果巴菲特在游戏行业工作，他可能会这么讲：“就算一个垃圾项目被一个声名卓著的游戏开发者接手，那个垃圾项目依然是垃圾。”

2.“我们已经确定了某个设计/主题/元玩法的调整或者融合，然后，这条赛道目前存在3个统治级产品和1000个已经死亡/半死不活的竞争仿品。”

听着，你可能是对的，奇迹总会发生。但另一方面，我喜欢根据你的PPT来扔硬币吗？不，我不喜欢。

现在回到我们的问题：游戏公司到底该怎么说服投资方？

改变现状的一种办法是：无论你试图说服什么级别的资方，都要让他们明白，你正在做一件全新的事情。毕竟像10年代早期那样，挥舞着“LTV>CPI”这类行业黑话来坑骗VC资金的时代已经一去不返了。

对于不同的投资者，“全新的事”可以有很多种判定方法。在我自己看来，可以总结为：具有差异化分发策略的真正新颖的产品。

做和以前一样的事情不太可能得到超常的结果——这就体现出了做“全新的事”的意义。失败的可能性仍然很高，但这类产品相对更容易让投资方兴奋起来，从而愿意在你身上下注。

VC讨厌“内容风险”

一般来讲，风投们在做决策时遵循以下流程：

1.一位有融资需求的创始人明确阐述他的愿景，包括他的产品如何扩大或改变某个市场，甚至改变世界等等。同时他还要解释“为什么他是做这件事的完美人选”，以及他具备哪些独特的竞争优势。

2.紧接着，他会陈述如何把这款新产品推向市场，用尽一切手段让资方相信这一切能带来数十亿美元的收益，并让创始团队和VC们变得极其富有。

3.VC们仔细研究PPT上的这些假设，还有创始人的经验、产品构想、经营战略等等，并最终得出一个经过深思熟虑的结论，决定投还是不投。

记住这个框架，因为接下来我们要分析“内容风险”对VC意味着什么。

众所周知，人们很难判断一款游戏是否会成为爆款——尤其是在开发的早期阶段。按照游戏行业的传统，发行商是筛选合格游戏的“行业看门人”。他们一般会募集一笔钱，搞个投资组合，然后从茫茫多的产品中赌爆款。

但即使是这些发行专家也不怎么可靠。比如今年微软Xbox团队就错过了《博德之门3》这款重量级作品——他们当初并不看好这款游戏，给Larian的Game Pass买断开价只有500万美元，最终谈判告吹。

但这一切听起来好像就是VC们在做的事，那我们和发行商的区别在哪里呢？

首先，传统风投（持牌、有资质、厌恶风险、业绩导向）的行业背景让他们更容易评估“正常”的商业模式，而不是那些原型阶段的游戏。几乎所有和你讨论游戏的VC都可以分为两类：

1.他们完全听不懂你在说什么，也没有办法对产品的优劣做判断——因为缺乏相关经验。最后只能跟着感觉走。

2.他们有相关经验——有些甚至曾经是游戏开发者——但这种经历可能会让他们更没有信心单独从PPT或原型DEMO判断一款游戏的好坏。

综上，有资金需求的游戏公司要记住：VC讨厌风险，尤其是内容风险。你需要用“内容”以外的其他理由说服VC。我提几点方法：

方法1：证明需求

许多创始人都对此感到沮丧。他们总是问：我该如何证明玩家对我正在做的产品有需求？我的产品连能运行的版本都还没有。

确实，这很难。你既然决定在时局艰难的当下创办一家公司，那么你的工作就是解决这个问题。证明一件事可以有许多形式，但不幸的是，开发者宣传中最常见的恰恰是最不令人信服的：调查数据、竞品流水等等。

这些东西无关痛痒，大多数VC根本不在乎。你需要证明的，是对你正在做的具体产品的需求，而不是这条赛道整体或者竞品的需求。

在移动端，这通常以用户留存、交互数据的形式出现，一般是产品早期版本在测试市场跑出来的。多组对照数据比单一的“特挑数据”好，样本规模大的队列比50个亲戚朋友组成的队列好（我们碰到很多这种）。

在PC端，有很多方法来讲好“需求的故事”。在我之前的创业案例中，我为项目建立了一个网络商店，并做了各种疯狂的营销实验，来产生持续不断的预约量。这让我们能在融资时把下面这张图放进PPT里——即使那时产品还不能跑：

方法2：在团队中加入一个设计师创始人

如果你的创始团队中有人曾负责过某款成功项目，那么投资者将有更大概率相信他会再次成功。我个人认为这不是一个很站得住脚的理由，但我看到这一因素促成了很多交易，姑且罗列在此。

方法3：行业风口

VC们厌恶风险。我们花了很多时间思考各种商业模型，所以在和我们接洽时，不妨多谈谈产品是怎么利用行业顺风的，而不是做那种向绞肉机里冲刺的自杀式项目。

有很多方法能达成这件事，其中最好的就是找准自己产品的定位。你需要结合所处赛道的环境来制定策略，要把自己定位在会改变行业的浪潮/风口上。比如我在2018年参与的项目《Phoenix Point》：

翻译：如今的赢家不仅是游戏，还是长期运营的平台。《命运》FPS—多人世界射击—每年2.5亿美元；《FIFA18》足球—集换式动作幻想—每年8亿美元；《GTA Online》—开放世界—多人开放世界—每年5亿美元；《Phoenix Point》战术策略—多人战术策略

优秀的产品定位是修辞技巧与合理表达方式之间的平衡（可以稍微偏向后者一点），同时眼睛要盯紧最终目的：让投资方忘记内容风险，转而憧憬产品积极的方面。

方法4：创建差异化的市场策略

很多游戏开发者在游戏设计方面很有创意，但在市场营销方面却非常平庸。我可以就这个话题写一整篇文章，但长话短说，我的方向性建议是：不要只看其他游戏厂商在做什么——要学会借鉴其他行业的经验。

“设计师创始人”模式的崛起

近年来游戏公司融资格局发生了很大变化，尤其是对公司创始人来说。在过去，VC确实投资游戏产业，包括Accel、KPCB、基准资本等大公司。欧洲也有一些重量级选手，热衷投种子轮。但那时游戏行业整体的募资渠道还是有限的。

现在一切都变了。至少几十家专门基金和多元化集团都在雇佣游戏行业的合作伙伴，很多战略投资（亚洲为主）从种子轮到并购、IPO的每个阶段都很活跃。

资金的流入使工作室获得的预算大幅增加，促成的一个结果就是“设计师创始人”的崛起。我将其定义为：在知名游戏公司的重要项目担任高级创意类职位的人，离开原公司创业。

翻译：懒惰的VC在游戏行业只会“追逐血统”，只投前Riot、Epic或者暴雪员工创立的公司。这些大公司的创始人（还有其他数不清的成功公司）并没有“大型游戏公司工作经验”，可他们才是行业真正的佼佼者。

Mitch所说的“追逐血统”无疑是游戏风投的一个问题。尽管VC声称喜欢投一些“足够激进和大胆的公司”。但实际上，这些公司的创始人都有头部厂商工作经验背书——就好像Riot、Epic和暴雪是游戏行业的斯坦福、哈佛和耶鲁。当一家公司的项目只有PPT时，把钱投到这些大品牌的名下更能给人安全感。

这真的更安全吗？很难说，一款游戏需要漫长的开发周期才能进入市场。与此同时，在我们评估来自大公司的创始人时，有几个点需要考虑：

1.真正的“背景调查”

经验确实很重要，但是经验的种类更重要。从0到1的经验（概念、原型、预制作、制作、发行）比成熟产品的经验更有意义。此外，创始团队之前的项目合作经验比创始人自己的“行业血统”更有价值，也更能展示团队潜力。

几乎没人有机会从头开始参与大型项目（极少数有这种经历的人会被所有公司抢着要）。Riot和暴雪这样的公司确实吸引了很多创意人才，但怎么评估他们到底做了什么呢？

所以，游戏行业投资者都应该建立一个高度可信的内部人士情报网络，因为这才是真正的验证渠道。令我惊讶的是，几乎没有VC做这件事。

2.市场导向

就像Mitch指出的那样，大公司的创始人并没有“行业血统”。我一贯认为初创公司的团队必须有“市场导向”的DNA——要在一开始就计划着如何建立受众。对那些从头部公司离职创业的人来说，这点尤其重要。

即使是一家资金充足的初创公司，也不可能有头部企业那样的资源支持自己的产品。市场导向之所以重要，不仅是因为这是个优先事项，还因为：这是一个能对产品产生有益影响的抓手。游戏行业历史上充斥着“导演型”制作人的尸体——他们被允许自由的创作任何自己想要的东西，最后产品上线，玩家根本不买账。

3.玩家驱动

这就引出了我的下一个思考：平衡视觉驱动和玩家驱动的能力。

视觉驱动的创造者受直觉驱使，去实现他们想在现实看到的东西。然而玩家驱动是同等重要的事——你需要不断地测试你先前的假设，确保你制作的东西符合需求。哪怕席德梅尔、维尔怀特这样的天才设计师，也懂得遵从玩家的基本原则。

4.条件限制

创业是一种“用更少的钱做更多的事”的运动，你必须在这个过程中弄清什么是真正重要的。

如果你是从那种“1亿美元预算的项目也就那么回事”的环境里出来的，那么你可能会觉得：3000万美元就能做个项目还挺实惠的，毕竟现在很多公司都能拿出这个数。

但你也不妨听听我的朋友Justin Yuan说的话：现在Steam上玩家最多的10款游戏里，有2款是小团队做的产品，还都是低多边形风格的。

成功的道路有很多，但带来最高回报率的往往是走的人最少的那条。

总结：“热钱时代”的终结

零利率时代最明显的特征之一，就是那些投资巨大的美剧和电视节目。在游戏行业，天量的廉价资金引发了并购活动的海啸（尤其是疫情期间）。手握几十亿美元的VC把钱大量投向初创游戏公司。这给一些高调的创业者提供了惊人的机会——他们能轻松筹到数千万美元来制作自己梦想中的作品。

但那个时代已经结束了：二级市场（股市）已经做出了反应，但真正的影响还没有扩散到整个游戏生态。

游戏风投的一个奇怪之处是，一家公司可以在产品上线前获得多轮融资。但在其他行业（比如SaaS），初创公司都会利用第一轮融资做出产品的早期版本，并利用这个版本提高产品吸引力、争取下一轮融资（一些手游项目也开始这样做了）。

不少种子轮的公司认为，自己在IPO前至少还会有一轮融资。但这种玩法比过去风险还大，因为这么搞不仅游戏公司需要融资——VC也得跟着融。可他们现在日子并不比游戏公司好过：许多基金的认购额度远低于预期，同时还得应付过去几年过度投资带来的后遗症。

曾经告诉初创公司“不要担心下一轮”的VC们，现在开始建议游戏公司寻求发行商和平台合作伙伴的帮助来分摊风险。那么，面临此种局势，初创公司的老板们该如何应对呢？我最后总结两点：

速度优先

经验丰富的投资者一致认为，创业成功的主要因素之一是速度：尤其是一家公司推出新功能、新产品的速度。

听上去这似乎是句废话——因为好团队肯定比垃圾团队速度快。

但速度不仅是结果，也是武器。高速的团队经常出新版本，并持续以低成本的方式快速学习、迭代。这听上去很简单，但那些来自3A项目和头部企业的开发者往往不能适应这种节奏。

据我的经验，此类开发者都带有一种对产品质量的“默认底线”——这通常会带来一大串关于细节打磨、视觉效果调优的天然假设。这些假设会直接导致团队的人员配备、生产模式与速度相冲突。

“最低可行保真度”

在研发侧，我主张采取一种我称之为“最低可行保真度”的方法。

简而言之，你要找到最低水平的视觉表现来吸引你的目标受众。这不意味着你的游戏应该看起来很差——而是说你需要斟酌项目的美术标准，达到“够用”的水平——在不丢失主体玩家的同时最大限度节省成本，用更少的人做更多的事，保障效率和速度。举几个例子：

《晶体管》：由Supergiant Games（后来因《哈迪斯》而声名大噪）开发，团队总成员只有两人，是“小团队连续跨品类成功”的最好例子。这类团队非常受投资方青睐，因为他们做游戏的效率非常高，而且在探索“跨品类近似功能/玩法”的过程中积累了大量经验。

《Valheim》：5人团队打造出的超级爆款，充分体现了“最低可行保真度”的理念，而且非常熟练的运用了PGC手法，尤其是天气、昼夜循环、环境变化方面。

《矮人要塞》：这是我能找到的践行“最低可行保真度”最极端的例子。这款游戏的大部分时间都只有一个ASCII界面，从而使得Bay 12的两人团队能够在一段极长的时间里不断迭代，并构建出了疯狂的游戏深度。

总之，如前文所言，游戏开发是权衡的艺术。只要在最开始时找准项目定位，并做好配套的决策，即使是小团队也可以完成惊人的作品。