拆解SHEIN模式：“柔”与“硬”的共生之道

从打造自主时尚品牌起家，由中国走向西方主流时尚舞台，成立于2012年的SHEIN在短短十余年间成长为估值660亿美元的独角兽，其出海之路带有一丝传奇色彩。

信息显示，SHEIN2023年上半年实现创纪录的利润收入。此前其在2022年的营收达到227亿美元，体量堪比快时尚巨头ZARA，利润超过7亿美元，已连续4年盈利。

除了抓住了彼时社交电商的红利，SHEIN背后极致的柔性供应链体系是支撑其发展的重要底座。波士顿咨询认为，敏捷供应链为企业带来三大助益：更多的潜在收入，更高的资金利用率以及更低的仓储及折扣成本或更具竞争力的价格。

近日，21世纪经济报道记者走访了多家位于广东的SHEIN供应链工厂。对中国制造出海、传统服装制造产业转型升级来说，SHEIN的模式值得借鉴。

创新的柔性供应链

传统服饰领域有一个“不可能三角”：大量快速上新、极高性价比、高周转零库存。快速上新的能力伴随着高投入，高性价比则意味着低毛利，在此背景下企业如果想盈利，则需要有高效、敏捷的供应链，实现高周转效率及低库存积压以降低成本。

在一个新品牌的发展过程中，前两者可帮助其迅速打开市场，第三者则是其长期发展的保证。供应链影响着产品交付周期和稳定性，而服装行业产品种类繁多，且产品生命周期短，市场需求的波动性较高，可预测性较低，这些特性使得服装行业的供应链要求更高、更严格。

一直以来，服装供应链都是行业痛点之一，尤其在近年来，潮流周期迅速缩短，伴随着产能过剩、成本上涨等因素，传统供应链的反应周期逐渐难以满足需求。但快时尚的出现打破了这一“不可能三角”。

以ZARA为例，相比起传统品牌，它采取的是数字化供应链，拥有更灵活的生产规划，仅有15%的服装会提前生产，一半以上的衣服会在热销期内两周设计生产完毕，然后2天内配送到全球门店。相比之下，在传统供应链中，一件衣服从设计到生产再到上架至少需要三个月时间。

虽然数字化供应链并非行业的新鲜事，但将其做到极致的企业并不多。近些年迎头赶上的时尚品牌SHEIN，则将供应链模式在数字化供应链的基础上进一步创新和升级。

SHEIN利用实际市场需求来预测销售、指导生产和设计的调整，最终减少产业浪费，在实时分析跟踪时尚趋势的前提下，针对所有SKU都从非常小的订单开始，每一个SKU一般以100-200件起订，如果销售趋势好立刻返单，这就是所谓的“小单快返”柔性按需生产。

“首单小单的目的是为了测试市场消费者的接受度，如果卖不好，这个款就可以停掉，也不会有浪费。”一家SHEIN品牌的供应商在接受21世纪经济报道记者采访时表示，“卖得好的货会不断反弹，总体来说量也是非常大的。”

在掌握时尚趋势以及消费者反馈之后，SHEIN会对后续产品进行预测并制定具体的产品定位与企业规划。进入生产环节后，每个款式的各生产与质量管理环节的要求与标准会通过线上的数字化工具实时同步到各供应商端。

据悉，SHEIN自建了一套管理供应链的数字化工具，通过这些数字化的工具，实时同步供应商订单信息和要求、标准，并借此指导、管理生产过程。这种根据市场和消费者需要，按需生产及时应对和调整的方式，从源头上减少了库存浪费的可能性。

“库存对于服装企业来说是影响其利润甚至生存的最核心因素之一，”有服装行业业内人士向21世纪经济报道记者表示，“没有库存时，则不需要把这部分成本转移到售价中，性价比得以提升。”

由于实现了按需生产的柔性供应链模式，从前端时尚趋势、设计开发、生产制造、仓储、物流等各环节进行全链路的信息化、在线化升级，从而带来了整个效率的提升，因而SHEIN品牌能将库存率降低至低个位数，不及行业其他品牌未销售库存平均水平（30%）的十分之一。

“未来这种小单快返会越来越流行，”上述供应商向21世纪经济报道记者表示，“去库存化不光SHEIN在想，其他的服装企业也在想。”

工厂的数字化变革

做柔性供应链，更考验供应链各环节之间的协同和合作，以及信息技术的支持和应用。

与ZARA不同的是，SHEIN背后是国内扎实的产业集群，其所在的广东省聚集了大量服装纺织加工企业，基本实现了从面料采购到物流配送的一整套供应链体系，这使得SHEIN的供应链效率进一步提升。

但作为传统制造行业的代表，中国服装供应链一直沿着传统的生产模式轨道发展，密集型劳动力、高度人工化、生产效率低等一直是其发展的制约因素。转型柔性之时，过去硬性、不灵活的动辄上万的大单生产需根据变化来进行碎片化的拆分和即时调整，上下游生产要素的匹配、单个生产车间内的管理都变得更为复杂。

没有数字化的加持，工厂将举步维艰，但业内人士向21世纪经济报道记者表示，“服装行业数字化、智能化转型仍处于初期阶段。”

这个过程需要时间，也需要带动。在与供应商的协调配合中，SHEIN为其提供数字化技术工具，以实现各链条各环节的在线化协同，打破过去的“强固定性和计划性”。

据悉，早在2015年，SHEIN就开发了智能化协同管理工具，可以追踪每笔订单的执行情况，如到了哪个生产环节、面料库存消耗、订单完成进度等，同时还会显示产品销售库存情况，并在库存结余达到设定的临界值时自动生成生产订单。

作为SHEIN的上游供应商之一，吴波的标准工厂员工300人，数字化带来的直观变化是效率改善，品质提升以及让人工可能造成的资源浪费降低。“数字化与常规操作对比明显，效率至少提升了20%以上。”吴波向记者表示。

另一成衣厂老板薛成也有类似感受，他向记者表示，在生产过程中，从面料到成品的每个环节都可以通过系统溯源，从而针对性地解决材料浪费的问题，对节省成本有很大帮助。据他介绍，行业中通常的材料浪费在3%-5%，他们工厂则可以降到1%左右。

系统数字化之外，自动化设备的投入也是工厂向智能化进化的重要路径。

付兴华是广东一家数码印花厂的负责人，他的工厂属于SHEIN供应链的上游，主要负责设计开发面料、数码印花和裁剪，以及把片料送到SHEIN的成衣加工厂去。

近年来，该工厂正快速进行着自动化转型，近2万平方米的车间共分为三层，自动切割机、自动验布机、图案打样机、数码印刷机等自动化设备运转不停，偌大工厂内只有很少员工。据付兴华介绍，工厂今年在这方面的投入尤其大，有很多设备都是在今年引入的。SHEIN对于工厂的智能化升级提供了很多建议并且还提供了资金补贴。

在新设备的加持下，能效的提升最为显著。以自动验布机为例，传统模式中，布料的脏污瑕疵需要靠人工检验，一位经验丰富的老师傅在一天内也只能检验1000多米。而自动化设备配有24个摄像头和智能识别技术，一台机器一天至少检验6000米。这其中所需要的人力非常少，一位员工就可以同时操作三台机器。

而机器的引入也意味着实现标准化的难度大大降低。

“以前我们只能请有经验的师傅来做，但是实现标准化后，新人培训3-5天就能做这个事情了。”付兴华向21世纪经济报道记者表示，他们有超过七成是新员工。

但他也坦言，智能化的投入并不是一笔小数目，与众多传统服装供应链厂商一样，他们在转型之初也多有顾虑，“服装是非标品，不容易简化，自动化比起那些标品行业要更晚一些。”付兴华表示。

与SHEIN合作的早期，他们参观走访了多家成熟的智能工厂，数字化、自动化带来的效率提升给他留下了深刻印象。

“先看到后知道，先知道后做到，知行合一。”付兴华从2018年起就陆续开始了智能化投入，起初工厂每天布料印染能力仅为2000米左右，在今年完成设备升级后，可以达到15万米。

全球化的下一阶段

上述生产厂商并非个例，当“小作坊”们一步步实现数字化、智能化和标准化，零散的生产者即会释放巨大的生产力。如果说柔性按需生产提出了生产的方法论，那么工厂通过数字化、自动化等“硬实力”跑通了生产实践，SHEIN供应链体系上下游的合作则更为高效。

据悉，2023年上半年，SHEIN宣布5年投入5亿继续深化供应商赋能工作，并建立了首个服装制造创新中心。截至2023年上半年，SHEIN已累计支持供应商工厂修建面积近24万平方米、培训超240场。

今年6月，SHEIN公布了“希有引力”百万卖家计划，进一步迭代平台模式，从快时尚服装逐步拓展至家居用品、配饰、3C用品等全品类。

“平台化可以吸引更多的第三方卖家和供应商入驻，丰富商品品类，扩大影响力和用户群体，有望为其带来新的增量。”有熟悉SHEIN的业内观察人士向21世纪经济报道记者表示。

SHEIN方面则表示，将继续围绕柔性化、精益化之路，持续助力产业转型升级与国际化出海。

随着平台化的进一步深化，近日，美国ABG品牌集团和西蒙地产公司的合资公司SPARC集团宣布，与在线时尚零售商SHEIN达成战略合作伙伴关系。

合作后，SHEIN将获得SPARC集团旗下品牌Forever 21线上分销，增加SHEIN平台上的时尚产品丰富度。ABG CEO Jamie Salter 表示，SPARC Group旗下的其它品牌也会陆续入驻。

而SHEIN也将借此开辟新的战场。借助Forever21的零售网络，SHEIN将试水线下销售，包括在美国Forever 21门店开设店中店、允许客户线下退换货等。

线下渠道的拓宽也是其接近消费者、树立品牌形象、完善品牌输出的重要一步。SHEIN在此前不断尝试线下快闪店模式，并计划在今年下半年在欧洲、中东和非洲开设约30个快闪店。

在供应链、物流体系等建设逐步成熟之际，面临日益激烈的市场竞争，SHEIN也在深挖护城河，向着全球本地化深入发展的方向迈进。

（应采访对象要求，文中吴波、薛成、付兴华等均为化名）

更多内容请下载21财经APP