OEM企业从8000万到2.5亿的发展之路

故事发生在 东莞市 S电子有限公司

东莞市S电子有限公司为一纯内资企业，成立于 2002年1月，主要产品为有线电脑键盘，S 公司之成立主要是想接台资电脑外设大厂L公司的外包代工订单。2014年，S公司年营业额8000万元，员工数: 800人，没有研发与销售部门(L公司代工占营收97%)，只有一款产品: 台式有线电脑键盘。公司董事长渴望将公司提升到一个新的台阶，经过对内部人才盘点没有承接公司整体运营的CEO，多次在外部寻求CEO又留不住。

2014年10月 伟弘精益为S公司提供外派总经理的服务。经过伟弘贝格专家顾问全面诊断，制定公司发展策略和组织发展方向，A混沌期-B组织梳理期-C管控期-D年度计划展开期-E工作盘点与合理化期。

经过一系列管理变革，到2018年2月份，S公司年营收增加到2.5亿 (每年复合成长30%↑)，员工 1400人（人居产值从10万提升到17.8万↑），产品涵盖无线与有线电脑键盘，有线与无线电脑鼠标，移动式硬盘、2.4G 无线耳机等，L公司的的订单占其营收从2007年的97%下降到45%。

如下为2014年为S公司制定的《5年发展蓝图》以及五个阶段所处状态和开展关键工作。

阶段1: 混沌期

1.1时间: 2014/10~2015/1

1.2当时状态:公司有 S (规模大)与 X (规模小)公司， 两家公司都做相同产品(做电脑键盘,两套人马) S 公司内有塑胶部, 其组织管理独立不受控，没有未来公司发展方向与策略(97%营收来自单一客户代工) ，没有销售、研发、新产品项目管理功能

1.3采取行动: 断然处置/定方向

1.3.1 将组织明显不合理毒瘤予以割除与整治：将 X 公司键盘部整并入 S 公司(一堆烂库存) ； 将S 公司内塑料部之人事、生管、工程裁撤,整并入S公司大体制(员工大罢工)

1.3.2制定未来 5 年公司发展方向(策略展开)充分反复沟通

1.3.3成立行销企划处: 建立销售、研发、新产品项目管理功能.

关键举措：公司策略与组织方向(CEO)

何谓策略?

※定位(Positioning):那些产业范畴是我们要做、应该做的 ? 为什么?

Note :陷阱—只考虑我们想做，但忽略「是否该做」?

※差异化(Differentiation) :

市场区隔(Segmentation) :那一个市场是我们最善长的 ?

核心竞争优势(Core Competence) :

那些特色/专业是我们此产业未来能胜出的优势 ?

与规模相当之同业相比,那些特色/专业是我们的优势而未来能胜出的本钱 ?

※聚焦(Focus) : 找出市场/客户/技术/产品焦点

※深耕(Penetration): 深耕市场/客户/技术/产品,产生最大化效益

通过系统的分析，制定5 年发展蓝图

阶段2：组织梳理期

2.1时间: 2015/2~2015/6

2.2当时状态:只有组织结构, 没有组织功能图， (公鸡做公鸡的事, 母鸡做母鸡的事 ??)上下部门主管都以为任务目标沟通明确( 70% 的差异 ??)

2.3采取行动:

2.3.1导入组织设计: 组织功能图展开/矩阵图表定义组织之功能,并将上下之关系串联

2.3.2组织功能相应流程检讨与梳理

阶段3：管控期

3.1时间: 2015/7~2016/6

3.2当时状态:欠缺强势营运相关会议推动组织绩效

3.3采取行动: 如何正确、有效开会 ?

※新产品开发会议(每周一 14:00~16:00)

※质量会议(每周三 14:00~16:00)

※产销会议(每周四 14:00~16:00)

※销售会议(每周六 09:00~11:00)

※月营运绩效会(每月第一周周二 09:00~11:00)

阶段4：年度计划展开期

4.1时间: 2016/7~2017/1

4.2当时状态:虽已有相关会议推动组织绩效, 但相关主管目标意识与责任感仍不足。 且还是欠缺公平合理的绩效制度。

4.3采取行动:

推行年度计划展开(MBO&KPI)

备注: MBO= 目标管理(Management by Objective)

KPI= 关键绩效指标(Key Performance Index)

阶段5：工作盘点与合理化期

5.1时间: 2017/2~2017/8

5.2当时状态:公司各部门功能与 KPI明确, 但往下到基层人员,不确定基层干部是否将其工时重点有效的发挥在组织功能重要工作上。

5.3采取行动:推行工作盘点与合理化, 使每一个人都明确日常工作内容与工时是否对应到组织功能的重点。

说 明:

工作合理化的目的是在充份尊重同仁的前题下，针对组织内每一成员，进行细部分工。 使每个成员充份表达个人工作意愿，了解组织对其所期望之工作重点与目的。 从而妥善分配适当工作功能与职务，在责任与权限明确的状态下，通力合作以达成组织目标。

工作合理化

表(1):个人工作表

目的:组织内每一成员，依据自己对自我工作认知，提出每周工作重点与时间分配状况。

填表步骤:

(i)职务编号:依填写顺序1,2,3,4,5,6,……编号。

(ii)工作内容:填写自我认知每周工作重点。

(iii)工作频率:该工作内容之每周工作次数。

(iv)工作时间:该工作内容 ╳ 每周工作次数=该工作每周工作时间。

(v)时间总计:计算个人每周工作累计总时数。

表(2):现行单位工作分配表

目的: 将组织每一成员(含该部门主管)之『个人工作表』放入『现行单位工作分配表』中，进行工作合理化检讨。

填表步骤:

(i)部门KPI: 部门主管将该部门KPI (即管理指标)依权重大小顺序(重要 优先级)填写。

(ii)部门Functions: 部门主管将该部门组织功能依所对应KPI依序(重要优先级)填写。

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