C1我们学习华为，学什么？

机缘巧合，加入一家公司，是华为战略供应商，请了IBM和华为咨询老师，持续学习华为已有五年时间。学习BLM战略规划，学习工资包、奖金包的激励机制，效果都挺不错。学习华为的矩阵式管理和职级体系，效果中等。

我在这间公司一边推行华为的最佳实践，一边与我过去熟悉的惠普、丰田管理模式对比，一边在思考：华为的模式与其它优秀公司比，到底哪里不同？

有人说，学华为，要先学华为的文化；也有人说，学华为，要学和自己公司处于类似阶段的华为；也有人说，学华为不是成为华为，做更好的自己。各有各的道理，但几亿、几十亿、几百亿的公司学习华为，到底要学什么？哪些是与规模、行业无关的普遍规律？到底从哪里突破，才能直抵核心，才能快速见效，且能持久运行？我总结：变革组织战略，人才激励文化。

1.1变革

华为的成功有很多原因，以下几条应该在其中：1，强者理念，进入一个新行业，十年一定要成为这个行业的领导者。2，长期主义，持续变革 ，在流程上变革，优化价值链。3，聚焦核心竞争力：饱和攻击+技术领先+人才优势 ，找到机会点后集中资源取得成果，10%以上的研发投入，持续人才培养淘汰轮换。

这里面最核心当然是强者理念，保持两种不同的思维，既坚强又有弹性，既敢于投入又用进度条控制风险，既目光长远又确保活在当下。这当中最重要的方法论，就是持续变革，不断折腾，不断破旧立新，不断变强变大。

任正非坚持让具有全局观的干部主导变革，坚持“统一规划、分步实施”的总体策略。华为是用产品思维来管理流程和IT应用，设置流程版本，不断优化迭代。华为的进化史就是持续变革史：

第一个10年（1987—1997年）：以自己摸索、被动响应问题为主。

第二个10年（1998—2008年）华为主动向IBM等西方优秀企业开展系统性学习，乱中求治，清晰主干。

第三个10年（2009年至今）：华为系统性地向军队学习组织建设，尤其是向美军学习。治中求乱，突破组织僵化，末端激活。

华为管理变革有以下一些“元规则”：

·以世界上最好的公司为标杆，· 采用“精确复制”策略，尽可能在公司内部复制业界最佳实践和制度；

· 公司CEO和高管深度参与、领导变革；

·战略规划后启动管理变革，通过流程再造、人力资源管理变革、IT同步改进；

·总体规划，分布实施；主干简洁，末端灵活。

1.2组织

2004年，华为邀请美国的美世咨询公司，为华为提供决策机制方面的咨询。后来，华为的七位常务副总裁轮流担任COO，每半年轮值一次，轮了八年。后来逐渐演变成轮值CEO制度。

·以前在做战略决策、方向性的决策时以任正非为主。任正非跟大家一商量，把大的东西定了，并没有一个体系。美世咨询公司的建议是，建立管理班子，于是成立了经营管理团队（EMT），主要成员是任正非和一些高管。这样战略和经营就有一个地方做决策了。

华为每个部门有ST团队，做经营决策，AT团队讨论与人有关的晋升调薪事项。经营决策机制是少数服从多数，但部门负责人承担风险有一票否决权。人事相关决策，2/3多数同意通过，负责人作为主任与成员同权。

我们在学习借鉴时做了简化版本，引入EMT9人决策委员会，对市场、产品、人资等重大事项形成项目提案，由项目负责人汇报项目的投入产生风险，进行集体讨论后决策。在各一级部门建立决策小组，负责人为主任，4-6名成员由负责人提名，上级EMT批准。部门决策小组工作时，成员会为小团队争取利益而产生争论，但好处是争论放在明处，团队决策机制清晰，决策过程透明。同时HRBP参加各目标决策小组会议，落实了政委功能，对部门负责人既是制约也是帮助。

1.3战略

华为从IBM学来的BLM业务领先战略规划模型，是一件企业管理的利器。我们学习使用BLM的感受是战略规划的核心不在于准确预测未来，而在于每年高层与中层M型制定战略规划，反复讨论，战略意图成共识，资源配置有方向，动态调整有章法。如同舞龙，头动，尾巴才摇。

当然战略规划的意义，还在于回答企业三大基本矛盾：近期和远期的矛盾，局部和全局的矛盾，目标和能力的矛盾。

BLM的四个基本原则是：

·战略是不能被授权的，领导力贯彻战略制定与执行的全过程。

·以差距为导向，集中力量解决关键业务问题。

·战略与执行紧密整合，重在结果。

·终年持续不断，让组织学习成为持续不断的过程。

通过五看三定：看宏观、看行业、看客户、看对手、看自己，定战略、定关键控制点、定举措，形成公司战略规划和年度规划，以及关键业务领域的战略规划、年度计划。通过月度经营分析会落实、调整。

1.4人才

华为把人才分为两类：99% 和 1% 。

99%的人才，即华为过去作为行业跟随者时形成的大队伍，华为要求这群人必须走“之”字形成长路线，既要拥有一线作战经验，还要在研发、销售、服务、机关等多个岗位锻炼过，避免懈怠。

1%的人才，即开创性人才，是华为成为行业领导者之后特别渴求的人才。那些从0到1做出全新创造的人，往往是无法靠培训和后天勤奋而有所成就的，也不是靠在各个岗位轮岗积累经验而培养出来的，这类人才主要靠发现和引入。任正非也把这类人才称为“天才”“怪才”“歪瓜裂枣”。

学习华为人才培养，很多公司双通道发展本来就有，各岗位知识地图并不难梳理，人才训战结合相对容易学，关键岗位知识萃取也能推行，任期制是关键难点。都知道定期轮岗的好处：有了三年任期轮岗制度，地盘意识就会消失，学习意识就会产生，全局观念、客户导向思维、综合能力等各种难以培养的意识和能力就会逐步形成，组织能力就会提高。但任期制推行难点在开头难，需要高层有决心坚决推行，有耐心逐步推行。同时，氛围营造、梯队培养都需要跟上。我当时所在的公司，有年度轮岗计划安排，但还未形成硬性的任期轮岗。

1.5激励

围绕人效提升做工资包方案，各部门在每年人效提升的基础上，工资包与销售额挂钩，奖金包与利润挂钩。确保公司规模扩大，活力不减。

任正非在会议上说：“继续优化并坚持薪酬包管理制度，让各级管理者学会管理。你们愿意养懒人也是自己养，如果你愿意挤压，就让优秀分子起来，落后的人员流失。过一段时间，若挤压得太极端，我们再来看是否优化调整，但目前还是遵循这个模式。”

1.6文化

2018年，索尼首席执行官吉田宪一郎先生到华为来洽谈合作。吉田宪一郎对任正非说，我从我们创始人盛田昭夫先生身上学到了对企业家来说最重要的三件东西：一是忧患意识，永远保持危机感；二是谦逊，永远认为自己无知；三是长期主义。他问任正非，这三点是不是他成功的关键因素？

任正非想了一下说：“类似，但我还可以再提炼两点：一是战略必须也只能大致正确，战略要做好有两个方面——对客户需求变化的洞察和对技术趋势的洞察；二是组织必须长期充满活力，这一点最难做到。组织没有活力就会走向死亡，这种企业不能长期为客户创造价值。”

众所周知，华为文化宣传与落地做到非常好，金句传播深入人心，我认识的华为员工都能脱口而出，而且完全不走样。同时华为宣传的推与拉也很有特色：

《华为人》宣传的是华为成功新闻和华为人的奋斗故事，表扬人性进步的一面；《管理优化》侧重于内部的管理问题与改进，曝光人性惰怠的一面； 心声社区是互动平台，允许甚至鼓励红蓝军对抗。

西方一家大公司的高管在参访华为研发办公室时，指着员工桌下五颜六色的垫子对同行的几位主管以很冷峻的口吻说：“总有一天，我们会败于华为的IPD和垫子文化。”其内涵很直白：流程、规则的有序性和强大的组织活力的结合，是华为让竞争对手敬畏之所在。