本文章节选自路上读书《商战风云》系列，有删减处理。

特约撰稿人：Sue，北京大学经济学院博士研究生

编辑：凉三

作为最早尝试付费会员制的在线视频网站之一，奈飞的成功，是因为它彻底颠覆了传统视频行业的租碟模式。既然奈飞靠颠覆租碟模式成功了，那就说明，有人因为租碟模式被颠覆了，那是谁呢？

咱们今天的商战故事，就发生在奈飞网与曾经的线下电影租赁之王——百视达之间。

上世纪九十年代。那个时候，大家伙想要在家里看电影电视剧，除了等着各电视台播，最常用的就是盒式录像带。

当时，搞录像带租赁的公司的龙头就是百视达。任何租赁服务，都要解决一个很实际的问题：那就是得让顾客按时把录像带给还回来。

对此，百视达的措施是：收取高额的逾期费。当时，人们从百视达租一次录像带，三天要花三五美元不等。要是忘了及时归还，每超过一天，就要多付1美元左右的逾期费！

可别小瞧这个逾期费，它导致百视达的总营收里，有10%来自逾期费，最高的时候，一年可以收8个亿！

面对这样的高额逾期费，顾客是敢怒不敢言。毕竟是自己逾期在先、不占理，白花花的银子就怎么丢了，怪谁呢？怪自己。

可话是这么说，但平白浪费了这钱，谁心里也不舒服是不是？而这，也就成了奈飞入局的契机。

1997年，奈飞创立了，打出了一条大快人心的口号：“让逾期费见鬼去吧！”据说，创始人哈斯廷斯创立这个公司，就是因为他有一次忙得忘了还录像带，结果逾期了一个多月，不得不额外付了40美元，相当于他一星期的生活费！

年轻的奈飞，就是以这种“挑战者”的身份出现的。它要挑战的，是一个有着80亿年收入、千万级用户数、上千家门店和仓库的传统巨头。这场对局，堪称“蚂蚁战大象”。

问题是，小蚂蚁奈飞是如何破局的呢？

1.隐秘的胜仗

首先，哈斯廷斯想出的模式，就是“邮寄租赁”。你只需线上下单，仓库就会把你需要的DVD寄过去；等你看完了，租期到了再寄回来，要是实在喜欢，你还可以7折买下来永久收藏。这样一来，用户都不用亲自跑去跑来选租碟还碟了。

奈飞：今日下单，次日到达

其次，哈斯廷斯发现，很多用户喜欢同时租好几部电影，享受那种“有选择的感觉”。他一琢磨，既然如此，那要是把单片租赁改成“按月付费”呢？只要你按月付费，一个月想看多少，随便挑。

第三板斧“更新推荐算法”，这个源于哈斯廷斯看到了百视达的另一个弱点：冷门影片的利用率低。

哈斯廷斯他开发了一个工具，如果用户看了某个热门片，这个工具就会自动给用户推荐和它关联的冷门老片，把库存充分调动起来。

可以说，这三条策略，条条都在往百视达的弱点上戳。再加上奈飞是当时最早做DVD影片生意的租赁公司，一下子就获得了DVD播放器厂商的青睐：毕竟，没人看DVD，就没人买DVD机呀！奈飞干脆借势和DVD厂商合作，买DVD机送奈飞免费优惠券，互利共赢。

这么一轮做下来，奈飞知名度打开了，上了电视广告，也赚到了第一桶金。但是，好景不长，到了2000年，奈飞的亏损反倒高达5740万美元。归根结底，还是百视达的垄断太扎实、而创业公司初期太烧钱了。

眼看着资金链要断了，哈斯廷斯低下了头、弯下了腰，无奈地去求百视达：你把奈飞给收购了吧，我可以帮你发展线上业务。

当时的百视达，注册用户已经有五千万，是奈飞的一百多倍。大象怎么会看得上蚂蚁，觉得蚂蚁会给自己带来什么帮助呢？于是，被拒绝的哈斯廷斯，只好咬牙回去重新寻找机会。

这一轮，奈飞看起来输了。但奈飞其实赢得了一场隐秘的胜利，它硬是开辟出了一套有别于垄断巨头的商业模式啊。只要能扛过这一阵，再多点耐心，它的好日子还在后头呢。

2.新人上任

圣诞节是美国家庭团聚的保留节日，过节要送礼，谁也没想到，DVD机这个新兴事物突然在2001年火了起来。比起以前的录像带播放器，DVD机体积小、功能全，关键是，它还时尚漂亮，太适合走亲访友时带上一个了。这不，在2001年，它一下子火爆全美。

DVD机火了，DVD租赁还能不火吗？奈飞可算是押对了宝，艰难地熬过了亏损的2000年，迎来了这一波难得的机遇。它趁势低价促销，发展仓库配送业务，最后力挽狂澜、成功盈利，甚至还上了市。

到了2003年，奈飞的订阅数，突破了百万；虽然依旧比不过百视达的千万量级，但对这个年轻的公司来说，已经是历史性的突破了。

网飞大战百视达，最终获得了胜利

这边的奈飞猥琐发育，那边的百视达却遭遇了“成长痛”。大公司成长到后期，规模大了，增速放缓，是很正常的。可是，百视达已经不是增速放缓的问题了，自1997年开始，它的门店收入和会员数量，双双下滑。

为了挽回局势，百视达聘请了新的CEO，约翰·安提奥科，他开始着手整活线上租赁业务。

安提奥科给手下一员大将伊凡批了一笔钱，花了半年时间，伊凡就山寨着奈飞做出来一个“百视达线上”。按理说，百视达线上背靠着母公司的大量片源和客源，有没有如鱼得水？

但事实是，百视达内部起了内讧。大家心里都清楚，百视达线上一旦做起来了，势必会从线下业务里分流走一批客户。

因此，母公司对百视达线上，那是处处限制，又不让开放客户名单、又不允许营销时拉踩线下门店，甚至连百视达线上想和亚马逊之类的互联网公司合作，也被母公司层层阻挠，业绩始终上不来。

此外，为了应对奈飞的价格战，伊凡也跟着推出价格优惠，最后惹得投资者也坐不住了。

卡尔·伊坎

百视达最大的投资者卡尔·伊坎，人称“华尔街之狼”，特别能刚。他公开质疑安提奥科的“线上线下并行”战略，甚至直接停掉了百视达线上的价格战补贴。

3.百视达的绝地反攻

2005年，成为了这场“租赁之战”的转折年。奈飞订户增长到了420万，还获得了华尔街投资人的青睐，市值超越了百视达，可谓是春风得意马蹄疾。

百视达虽然被投资人搅和了一通，资源大幅度削减，但线上业务还是很争气的，订阅用户突破100万，而且还有小小的盈利。但是，严峻的是，线下门店全面失守，亏损将近十个亿。

这么一来，管理层力推的百视达线上，反倒成了公司唯一盈利的业务线，投资人哪儿凉快哪儿呆着去吧，话语权该回到管理层手里了。

主流的线下业务都亏损了十个亿，管理层对过去几年一番复盘，决定将线上业务整合到线下业务中去：全方位租片方案。也就是顾客可以选择线上邮寄还是门店自提。

百视达很快就回光返照，线上订户在短短半年时间，就翻了倍，在2006年底突破了两百万！

门店的情怀与网络的便利，给了百视达用户更大的选择空间；而奈飞的短板，恰恰就在于实体门店的缺失。奈飞的订阅用户增长率从2006年初的74%直接下滑到2007年初的17%！

奈飞统计后发现，他们必须在三个月内应对这场危机，否则大好局势就会功亏一篑。

危急关头，奈飞创始人哈斯廷斯再一次低下头、弯下腰，找到安提奥科，希望能进行合作。毫无疑问，奈飞又一次被拒绝了。

4.百视达内斗，奈飞腾飞

就在奈飞走投无路之际，幸运女神再次垂青奈飞。

百视达发生高层内斗，CEO安提奥科被投资者卡尔·伊坎搞得辞职了，而接替他的，是7-11便利店的前CEO凯斯。

7-11便利店是专门做线下超市零售的，果然凯斯一上任，就要推翻前任安提奥科的全部计划，换成他的7-11式三板斧：扩大门店数量、在门店里增加餐饮和零售、削减线上业务。

百视达内斗，把一边的奈飞乐坏了。本来，它在2007年上半年已经开始用户负增长了。百视达内部这么一闹，简直让奈飞高兴得不要不要的。放弃线上业务的百视达，再也不会对它构成威胁了。它有充足的空间来实现最初的梦想，那就是做互联网流媒体。

其实，早在1997年，奈飞创始人哈斯廷斯就设想过，等到互联网足够发达，要将影片通过网络传递到千家万户，这样就不再需要任何实体的碟片了。只可惜，2000年前后，宽带技术很落后，信息传输量支撑不起这种设想。

但到了2007年，形势已经大大不同。宽带技术已经可以支持视频传输；而且，谷歌花16.5亿美元收购YouTube，宣告了在线视频分享网站的新时代。技术的进步和YouTube的成功，让奈飞看到了机会。奈飞趁势聘请技术团队改进算法，宣布转型线上流媒体。

2010年，在那位华尔街之狼伊坎的骚操作下，庞大的影视帝国百视达破产了。人去楼空，伊坎抛售股份，离开董事会。也正是在这一年，奈飞all in流媒体，布局原创、购买版权，并不惜和长期合作的迪士尼闹翻，尝试自己制作剧集。不久后，它自制的《纸牌屋》火遍了全美。

回看奈飞和百视达的十年缠斗，不难发现，这是一次新思想对旧传统的突围。随着信息技术的发展，互联共享成为商业的共识，体验消费取代实体消费成为新兴业态。奈飞的每一次转型，都抓住了时代的风口、踩在了正确的方向上，因此一跃而成行业翘楚。

而对庞大的老巨头百视达来说，成功经验的路径依赖与未来前景的不确定性，构成了“创新者的两难”。舍不下传统业务的稳定盈利、又不敢拥抱新机遇背后的挑战，导致它畏首畏尾、错失良机。

最令人可惜的是，原本的百视达在安提奥科等人的影响下，都快要摸到天堂之门了，却被伊坎这些保守派拽着脚脖子，硬拖了下来。所谓物腐虫生，外部问题暴露出来时，内部其实已经腐烂许久了。或许，长江后浪推前浪，才是颠扑不破的历史真谛。