果链的喜与忧

作为行业的霸主，苹果的威力大家都知道，基本上“扶谁，谁变强”。

据机构统计，自2011年以来，国内的果链们，在进入果链之后，都得到了飞快的增长，甚至比苹果自己的增速还要快。

但是，苹果与果链之间的合作关系，并是不对等的，苹果可以以“优化供应链”为由随时踢出一些企业，还可以以“订单量大”为由压榨果链的利润。

天下熙熙皆为利来。而果链的未来走向，就在苹果的一念之间。

苹果为了保证这些果链的竞争力，对果链的考核非常严格，一旦出现任何问题，马上就会被踢出供应链。甚至就算产品本身没有问题，也会不断的引入竞争对手，以免自己对某一家供应商太过于依赖。

果链们竞争太激烈，压力非常大，据数据显示，过去10年间，果链的淘汰率超过30%，Top200的厂商经常更换面孔。一旦果链被踢出供应链，也就意味着业绩下滑，营收、利润、股价都会大跌。

不过，对于绝大部分的厂商而言，不管竞争有多激烈，都希望能够进入苹果的供应链，因为这不仅意味着大量订单带来营收的大增长，还有行业对公司实力的认可，以及在资本市场的高估值。

富士康的悲与喜

现阶段，富士康即无法避免苹果的降价与砍单等极限压榨，也无法阻止立讯和比亚迪的乘势崛起，甚至还要面临国外工厂的一些不确定性，这些都是富士康所无法控制和决定的。

确定中有不确定的东西，不确定里又有确定的成分。

工业富联加速布局“第二增长曲线”，并横向拓展其他业务，比如加快半导体布局、推动新能源汽车轻量、省电及智能化发展、强化基建+工业协同发展，布局元宇宙领域，以及近期风口上的ChatGPT，那么它就有了被重估的机会和可能。

因果之外，还存在真正的随机！

或许，能做的只是做好自己，按照公司的发展策略，在提升公司的竞争力的同时，多元化发展，尽量减少对单一客户的依赖。争取在高端制造上的话语权，而不再是别人随随便便就能拿走的饭碗。

歌尔：无法掩盖的隐忧

歌尔，作为XR代工厂的带头大哥，有着强劲的实力，从高通选择歌尔一起打造三代AR眼镜参考设计的情况，就可见一斑。但是，依旧无法掩盖存在的隐忧。

即使经过歌尔多元化的努力，业务结构的变化相对应带来客户结构的变化，使得苹果和Meta都成为了歌尔的大客户之一，歌尔依旧无法摆脱大客户依赖症。

歌尔，尽管是XR代工厂的带头大哥，但并非可以高枕无忧，因为大客户苹果在扶持歌尔的竞争对手立讯精密，让立讯精密协助其开发AR/VR头显，颇有扶持立讯精密在XR领域抗衡歌尔的味道在里面，因此歌尔不可掉以轻心。

歌尔要做的就是“修炼内功”，克服大客户依赖症，至于竞争对手的追赶，那不是歌尔能够掌控的因素。

只有走在正确的道路上，才有可能收获胜利的果实。

欧菲光：转型的无奈

2016年欧菲光切入苹果供应链，为其提供镜头模组。自从搭上果链的快车后，欧菲光进入快速发展期。从2018到2020年，苹果带来的营收从83亿增长到145亿，2019年手机镜头模组出货量问鼎行业第一。

但是好景不长，仅仅过了三年，苹果就重新找好了新的供应商，欧菲光被抛弃了。

2021年患上苹果依赖症的欧菲光被苹果踢出供应链，由于苹果的订单占比很大，欧菲光当年巨亏27亿，利润跌了9成，股价跌幅80%多。

自己的路，即使再艰难，还得咬着牙，继续走下去。

面对着极端不利的情势，经过近一年的折腾，欧菲光缓了过来。在转型求生的过程中，欧菲光的自研技术积淀也获得了包括华为、小米等国产智能手机品牌的采购支持，成为其镜头模组国产化的重要供应商。

欧菲光的这种转变说明了中国供应链大有可为。

京东方的崛起与出局

对苹果来说，将京东方纳入到自己的供应链，是一笔非常划算的买卖。即缓解了苹果的采购压力，降低苹果对三星屏幕的依赖，即使苹果后续引入了LG屏幕。又能有效地控制元件成本，带来更大的利润空间。

对京东方来说，加入苹果供应链体系，意味着能吃到来自苹果的巨额订单，能享受到苹果体系内的“隐形福利”，为京东方带来更丰厚的长远收益。

不过，据报道，2022年，京东方可能因更改了iPhone13的面板设计而被苹果要求停止供货，并将iPhone14的屏幕订单转移至三星和LG。

尽管京东方的回应是“不予置评”，并强调公司产线正常运营。

果链的谋划

曾经发家于苹果的果链都想着，当自己发展壮大了，就要想办法“去苹果化”，积极寻找新的出路，以此来减轻“苹果依赖症”。

针对极度依赖苹果的果链，“摆脱苹果依赖症！”刻不容缓。

一家企业想要找到它自己的第二曲线，是需要老老实实地研究客户的需求，提供客户有价值的东西。只有将客户服务做好后，再去扩大规模去做别的东西。

多元化布局是大部分“果链”减轻“苹果依赖症”的一个有效途径，它们都在试图将鸡蛋放进不同的篮子里，不被苹果所束缚，在“去苹果化”的同时，努力提升自身的竞争力，这是必经之路。

但最终真正“去苹果化”后，还能够保持增长的厂商，真的太少了，简直是凤毛麟角。

实践证明，有限相关的多元化战略既减少了业务过于单一带来的机会风险，也扩大了营业规模，确保了核心竞争力。

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