做好大数据分析，财务人员这样数字化转型

数字化对财务人员带来哪些挑战与机遇？3月28日，由用友在广州举办的“智能会计 价值财务”2023企业数智化财务创新峰会上，北京国家会计学院硕士生导师、国资委《世界一流企业财务管理体系建设与评价》课题组主要成员王亚星作《数智力量助推世界一流财务：未来财务转型与升级》演讲。

发掘数据价值为决策提供依据

王亚星指出，2000年以后随着企业走向国际，在纽约、香港等资本市场上市，信息披露逐渐走向规范，同时企业也不断学习国际先进的财务管理理念和经验，探索财务的规范运作、科学理财、集约高效。期间很多企业的财务特点是集中，把财务、运算、核算都统一到集团层面集中管理；2014年、2015年之后则很多企业探索业财融合、财务共享、财务平台。

与此同时，高度集中的财务管理工作也存在着一些问题，如集团或企业的财务统一核算可能会带来一些板块公司决策者的决策信息无法获取，以合同付款时点、付款节点的分析表等数据在现有报表体系无法获取，这需要财务人员逐份翻阅合同去。

尽管资金集中后，对节约成本、降低资金占用带来很大优势，但也一定程度上带来了资金支付以及一些流动性问题。如业务人员在付款节点临近时才把付款需求提交到财务部门，尽管账面上有充足的资金，但是扣掉各种保证金、准备金后，能够动用的资金出现了缺口，再经调整后可能会带来支付不及时等问题。

此外，业务没有进入到共享系统，游离在系统以外，在财务部门形成事后的“风险堰塞湖”，导致矛盾升级。

“企业必须从过去偏重规模和速度，转向更加注重质量和效率的集约式转变，增强抵御风险、防御风险的能力，平衡好发展速度、盈利水平和资本结构三个要素。”王亚星说，需要从过去财务分析、经营评价，转向实时的面向未来的预测，利用历史数据进行总结、分析，为决策者提供数据的同时，提供备选方案以及各种方案执行的影响和结果。

举例来说，国网电力公司基于模型化思维，借助数智化手段设计“工程财务投资能力评价”模型，由于电价是受到管控，在电价约束条件下，以目标利润为条件构建模型，测算实现目标利润这项项目投资所要达到的规模，再以资产负债率作为约束条件测算工程项目所能够实现的最大规模，以这两项最低值作为一项工程投资的财务能力边界。

此外，国网某电力公司提出了一份多维精益价值分析报告，能够精确到每个充电桩的成本、折旧情况、使用情况，可以对当年的利润创造情况进行资产级分析，挖掘背后价值驱动因素，例如，有一些充电桩是成本领先型的，可能是因为地处租金比较便宜的地段，还有区位领先型的，处于交通枢纽位置，还有一些落后淘汰型的，通过多维精益分析，把价值分析报告提供给营销部门，助力营销部门精准营销。

推动理念等变革构建一流财务体系

如何构建世界一流财务体系框架王亚星提出，应着重推动四项变革，包括理念变革、组织变革、机制变革和手段变革，并重点强化五项职能，核算报告、资金管理、成本管控、税务管理、资金运作等重点功能。

理念变革方面，推动谋划财务转型升级之前需要做好一定的理念变革准备，比如守正创新，需要尊重常识、尊重规律，并充分认识创新中的偶然性因素。王亚星举例说，键盘的设计就是一个偶然因素，尽管这不是一个最优安排，但是大家都已经习惯了键盘的排列；日本精益制造的先进理念，正因它是一个岛国，资源贫乏，对任何资源都要高效利用，所以制造呈现出精益制造的特征，创新过程中的一些偶然因素，要充分尊重它，并认识到这些偶然因素的影响。

“疫情中有些企业非常自信，做出了逆向选择，比如说加大门店、场地的投资，结果因为疫情防控造成了大量的资金沉淀和浪费，这就是对偶然性因素没有足够的尊重。”王亚星说。

同时要有开放协同的理念，王亚星认为，要跳出财务去看财务：对内，与业务伙伴开展协同，了解他们的需求；对外，走到组织外部、走向市场，与债权人、投资者、市场客户等接触，树立大财务观，从财务视角发挥职能，“比如说可以对客户进行财务视角画像，对客户的资产流动性、信用情况进行分析，把分析报告提供给销售部门、融资部门、投资部门”。

组织变革方面，金字塔模式下财务模式、运营中心模式，依然存在很多关键事项无法延伸到事项的事前、事中和事后全过程管控，而通过财务的前中后台模式，企业业务将基于企业级的平台开展，前端的业务中台能及时处理流程和业务需求，后端的数据中台能实现价值分析以及生成决策报告，而财务中台能够完成对资金和需求的敏捷响应，在这种前中后台的模式下，提炼共同管理规则，对业务精确画像，从而实现所有的经营数据共享，信息和风险能实时反馈。财务人员也可以走到前端的业务中台做好商务专家，参与到标准规则制定如供应商准入门槛的标准制定，也可以走到后台参与到价值分析和决策方案的制定。

机制变革方面，财务的职能目标完成，需要参与到机制、规则的设计中，如加强关键指标、资源配置、风控的硬约束，以及在评价分析等报告职能环节加强政策激励的软引导。

手段变革方面，包括支撑战略、资源配置为引领的全面预算管理，加强对绿色转型、资源研发等等配置的引导，支撑战略落地，同时，强化流程执行，做好流程执行服务者、业务参与者、企业风险守护者，以及合规底线守护者。

【记者】郜小平

【作者】 郜小平

【来源】 南方报业传媒集团南方+客户端