2个员工月做600个漆面、人均产能提高3倍，老板的经营秘诀是什么

作者 | asworld

来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）

连续19年，游家良在简阳这座城区人口仅10万的n线小县级市里，将汇峰汽车从一家小小的汽车修理厂发展成拥有5家直营、当地门店数量最多的汽修连锁品牌，这段路途不容易、但却充满惊喜。

过去3年，对于很多汽服人来说，是最难熬的3年、是业绩下滑的3年，但汇峰汽车却做到了“每年产值和利润双提升”的逆袭式发展，这背后除了游家良自我总结的“时代红利”之外，必然藏了其他秘诀。

游家良本人有很多经营小窍门：“分钟计算法”、“2个漆工、月做600个面”背后一张膜的作用、会员客户的“全生态周期管理”……这些小窍门之下的很多落地做法，都值得行业借鉴。

日前，《汽车服务世界》与汇峰汽车总经理游家良进行了一次深度对话，以下是《对话掌门人》栏目，《汽车服务世界》与游家良的对话：

一、1年时间，客户进店频次提高近一半

《汽车服务世界》：请游总给大家介绍一下汇峰汽车的经营情况。

游家良：简阳是个六线城市，也是“极致服务之王”海底捞的发源地，目前我们在当地有 5 家门店，从事的项目有新车销售、洗美、钣喷维修、二手车等整个汽车售后服务版块。

2003 年成立到现在，我们非常幸运，赶上了整个汽车售后发展的潮流，今年是第 19 个年头，之前 18 年、每年在产值和利润上都得到了一定提升，核心原因有二：第一，我们踩到了一个时代的红利；第二，我们不断走出去向同行学习。

《汽车服务世界》：请游总分享一下客户服务方面的动作，有没有从海底捞的客户服务上获得一些借鉴？平时都做了哪些工作提升客户满意度？

游家良：平时无论是海底捞的一线员工还是管理层，我们都有些接触，我的员工很多也是从海底捞过来的。

顾客满意其实是个相对的概念，而90%的服务大家都能做好。比如把车洗了、把油换了，汇峰就是比 90%的基础上，又多做了5%左右。

2003年的时候，同样的洗车，我们比别的店给客户多倒一杯水；后来同行也倒水、我们就倒茶；后来大家也倒茶，我们就给客户弄休息区、装空调，让客户在比较温馨叔叔的环境下休息；后来，我们引进了一些饮品，给客户提供精美的碟具…六线城市的车主其实很多不习惯喝咖啡，但就是会感觉“这个比别的店高级”；同样的，别人修轮胎用扳手的时候，我们已经引进伍尔特的工具，我们是简阳当地最早建客户服务VIP群的 ……每次都比同行多做一点，所有的动作都为了把人服务好。

但是，没有100%的客户满意度，我们也不觉得自己可以做到客户100%满意，因为边际成本太高了，就像有位企业家说的那样：我们的企业每次比别人快半步，因为快一步的话我们可能是炮灰，成本可能顶不住。

所以，我们给自己的定位就是“比别人多做5%，剩下的5%我也做不到。”

《汽车服务世界》：游总说的非常到位，领先5%就是领先 100%。请游总再分享下，如何通过会员体系，更好留客、提升复购率？

游家良：我们的会员体系已经运行了近两年时间。会员基数不是很大，但创造的产值还不错，也很稳定。

2021年，我们的普通客户每年进店1.8次，不包含洗车；但会员客户的平均到店量是2.64次，这个比例提升接近50%。

除此之外，客户的消费金额、单车产值、单工位产值等我们也都计算并分析，2021年汇峰的会员消费单车产值在1600左右，整个2021年的产值和利润双提升，比例在15%左右。

我们为什么会做会员？

以前，我们搞过换季活动，买二赠一、买三赠一，拓客进来的客户留存非常难，很多车主搞活动就进来了，不搞活动就走了，留存率很低。

后来我们做了会员体系，设置了三种卡， 普通的会员卡，以及无忧卡、畅行卡。比如普通的会员卡是付费制，价格480元，每次洗车享受会员价，赠送480的美容一次，想升级的话，还可以升级成无忧卡、洗车无忧，之后洗车只要10块钱，而简阳这边洗车价格在30-40元/次。

这样有什么好处？我们有个路虎车主，以前不办卡的每个月都会来洗2-3次车，办了卡以后，他基本上2-3天就会来洗车一次，到店频次非常高，他的车上就算轮胎扎了根钉子我们都能发现，最后一年下来，这个车主在我们这边消费了5万多。

我们的畅行卡是无忧卡基础上加130元，除了其他权益外，客户保养每次立减120元。我们设计这张卡的理念，是让客户知道：如果只进店一次，只亏10块，只要进店两次，就省了120块，倒赚110；第三次进店，又赚120……这直接让我们的会员体系从“锁客”变成了“引客”。

在整个营销理念上，以前我们一门心思想着锁客，后来我发现客户是很难锁住的，但是可以反反复复吸引他多次进店……我们会员体系就是这个思路，要让会员感觉到：自己没多进一次店，就能从省钱变成赚钱，这就跟到店里吃自助餐一样，比本来的食量多吃两块肉，就赚了。

现在，买了我们会员卡，尤其是畅行卡的客户基本上不需要提醒、到了时候自己就会来店主动换机油了，而我们门店的业务体量也就大了、而且不需要额外的获客成本。

当然，所有的会员卡项目和积分设计也是非常关键的，积分可以抵现金，用在换油、电瓶、减震等项目上，也可以用在充电器、香薰等延伸产品上，客户每次消费都会想到积分可以当钱用，积分就变成了钩子；此外，积分也可以是营销端口。

总结一下，会员体系的设计分三个要点：

第一阶段一定是营销阶段；

第二阶段是全生态周期阶段；

第三就是整个设计的过程，一定让客户时时刻刻都感觉自己占了便宜。

在此基础上，会员体系会释放以下价值点。

首先，是门店的获客成本降低，要做营销只需要在管理体系内发布信息，精准度非常高。

其次，形成品牌优势，大项目的消费来源于信任，我们会员体系内所销售的所有项目和产品都是由汇峰背书的，而这种背书对于我们采购办公等方面也会有反哺。

第三，形成了全生态周期管理。同样的获客成本，以前只能做个换油项目，但现在除了换油、还有美容、脚垫、贴膜、钣喷、换胎等，我们很多十来万的车主，一年也会消费好几千，这样的全生态周期给我们留下的营销端口是非常多的。

当然，我们也在不断优化自己的会员体系，当会员体量达到1万的时候，我们还会有新的动作。这里面要考虑的东西很多，会员的全生命周期也是要花时间建立、激活、怎么产生粘度、产生价值……这些是环环相扣的。

二、2个员工月做600个漆面、人均产能提高3倍

《汽车服务世界》：下面我们聊第二个话题，您之前说在上我们的EMBA之前，从来没想过在地下开店，但现在您的地下店做得非常出色，请您分享一下。

游家良：我们五号店是我们开的第一家地下店，以前找过我很多次，我其实都拒绝了。

后来，我去参观了两个店，一个是上海名车坊、一个是西安卡尔，西安卡尔的李建平李总还鼓励我开。

五号店开起来以后，实际比我预想的效果要好一些。当月就实现了盈亏，第二月盈利。一方面是因为我们定位“小区域连锁”，没有走出简阳，所以我们在这里有品牌效应，基本上发个朋友圈，很多人都知道了。

我们开店，做得比较好的可能就是品牌构架。我们开店辐射3公里，我的获客经验感触最深的也是品牌。现在我们也开始用抖音、视频号宣传引流，高德、美团这些我们也在尝试，虽然我们是小县城，但在新媒体引流方面也要与时俱进。

汽车服务世界：我们聊下一个话题，关于效率。汇峰汽车在提升效率方面有非常独到的做法。

游家良：之前直播的时候，我聊过一个倒车路径制定的细节。如果每一个地方都走到位，精准到位的话该怎么走。

我们5号店，第二车库有很多柱子，倒车路径如果设置的不好，非常费时间。技术好的驾驶员来回都得倒3回，也就是说，如果我们每天洗100车，如果没这条倒车路线，我们需要600次的挪车时间；但有了这条线，只需要200次，时间可以节省3倍。

然后我们就测量，如果每一个地方都走到位，精准到位的话是怎么走的。我们在地上就拿卷尺测量、画地标线，最后每次开车都按制定的这条路线。

当然，还有很多关于效率和标准化流程的动作。想要提升需要做到两点：第一是建立标准，第二是刻意训练。没有高大上的谋略，必须做细节。

《汽车服务世界》：您之前聊过漆面效率提升的事情，也可以跟我们分享一下。

游家良：我们提倡用设备、工具等缩短施工时间、提高人均效能；分钟计算法可以提高效率质量。

我们以前的漆面项目，每个月6个员工做500-600个面，现在只需要2个漆工就能完成。而且是一个人做200-240个面不用加班，加班一个人做300个面完全没问题，人均产能提高了3倍。

关于这个项目，我们能提高效率是因为引进了一种遮蔽膜，但一开始，员工是不愿意用的，因为店内的耗材是员工自付，他们觉得每用一个遮蔽膜、就要多花2块钱的成本，不划算。后来，我就给员工算过一笔效率的账。

一个漆工月薪8000，按每个月工作26天，员工在工作时间内、每分钟可以挣9毛；用传统的油皮纸或者报纸需要花25分钟，如果用遮蔽膜，整个流程可以节约15分钟，可以缩短10分钟的施工时间；这10分钟去做另一台车，可以多挣9块，而用遮蔽膜才多花2块的成本，结果是净赚7块；一个月下来就可以多赚个将近1000块。

1个月1000块，一年就是12000，这对员工来说是一笔非常客观的收入，员工也会算账。让员工意识到浪费时间就是浪费金钱。后来我们员工算完这个账以后，走路都是小跑，因为觉得每分钟都是钱。

《汽车服务世界》：企业的护城河有很多方面，价格战其实不是一个竞争战略，低成本才是，无论体系运营还是供应链，都有成本优化的空间，请游总分享一下：如何通过做好联盟，优化供应链？

游家良：首先联盟对我们的集采用处。

我们以前单体采购量，1年可能就一千来万，这样的体量去跟供应商谈挺难的，但我们整个联盟体系是一个多亿，厂家才愿意跟我们做对接。所以，通过联盟集采，对整个成本的管控很有帮助。

第二个，通过联盟体系，我们会做一些很多培训、员工互动交流等。

很多店长或者顾问觉得在我们店很牛很牛，但圈子太小、不好比较，而整个联盟有几十家修理厂，大家一起PK，这对于员工能力的提升和水准评判是非常直观的。这比你在店面谈话、教育的效果都要好。

第三个，通过联盟交流体系、跟更多同行相互学习。

我们以前配件采买，都是配件供应商来找我，有时候一天要5-6批人，导致我很多事都做不了，但后来我发现，这些交流是有价值的，他们来自全国各地，到我店来其实进行了信息的交换，很多管理技巧和运营动作，都是他们带来的。所以任何事物都有两面性，付出和收获一定是同时存在的。

表面上，学习浪费我的时间，但另一面，我把学到的东西落地到门店，就提升了我的效率。加入联盟之后，我们的产值提升了近一半。

三、“行业到拼精细化管理内功的时候了”

《汽车服务世界》：我们接下来聊一个话题，关于员工：我们应该怎样打造有战斗力的团队？

游家良：管理本身是反人性的。

人坐着舒服，但必须要站着接待员工，很多事情如果想让员工自己理解，其实是很慢的，但如果让员工意识到，这对他是有益的，那管理的难度就会降低，团队打造才更有效。

我最擅长的就是算账。前期我们的一个 SA 和车间的技术产生了矛盾，技师认为服务顾问接单、我想修就修，不想给你修就算了，很多时候技师也不愿意配合SA做些延伸业务。

后来我就找到SA和机电技师，跟他们算了个账：

你修 1 万块钱的车，8000块材料，2000的工时，服务顾问提 180 块，技师是材料提千之一点五、 120 块钱，工时费提 30%也就是600，总共挣720块，你该不该去拓展业务？

现在，我们很多技师谈业务的能力普遍有了很大提高，因为他算下来，自己能多挣。

第二个，只要产生了竞争，其他东西都不是问题，打造有竞争力的团队也是一样。

我们公司的节点意识比较强。比如说每周五员工要把产值情况报在群里，有的完成 10 万、有的只完成了 4 万多不到 5 万，他们自己就会自觉产生竞争意识，整个团队的战斗力也是在这样日积月累的过程中建立起来的。

汽车服务世界：也想听听游总介绍一下员工薪酬体系、绩效设置方面的经验。

游家良：以前我们的整个薪酬体系是比较传统的，最早是固定工资，后来我们有基本工资加提成。

现在，基本工资+提成已经不太适合我们的发展，所以现在我们是工资的主体板块与基本工资平层，然后还有个目标考核制。我们年初会制定目标，分年到每1个月，用他们说的叫千斤重担人人挑，人人头上有指标，做指标化管理。

第二，我们对重要管理核心人员全部实现了合伙人体系。去年跟前年，工资之外，我们每年拿出近 100 万单独回馈给大家。 把这些分享出去，目的是凝聚更多的人，做更多的事，事实证明这些钱分出去了，并不影响整体利润，却让员工的主动性更强了。

汽车服务世界：我们来聊最后一个话题。这两年环境的变化比较大，对行业的冲击也有。想听听汇峰在目前的环境下，做了哪些策略的调整？可以给同行怎样的建议？

游家良：第一，任何企业都会有诞生期、萌芽期、发展期，发展到一定时候必然会经历成熟、迎来一个转型期。

在转型尤其是洗牌转型期，死掉的不一定是小的，也不一定是不聪明的，但大概率是不善于学习和不善于改变的。

所谓转型，就会提出以前我们没有尝试过的管理方法以及遇到的问题，要求我们快速学习、快速转变以适应发展，否则很可能在转型期倒下。

第二，现在的行业，真的开始进入拼精细化管理内功的时候了。

特斯拉为什么现在市场上占用率非常高？它的一体铸造车身技术，降低40%的成本，并提高生产效率；凯迪拉克为什么能从4000 多美元直接降到 200 多美元？因为他创造了流水线生产？行业的99元小保养价格战，能坚持下去的一定不是降低品质的，而是通过成本管控提升了效能的……这些是需要每个经营者面临的问题。

现在开店，就像学生高考，小一半人会被刷下来。如果不想被刷下来，就要拼命练内功，做好精细化管理。

我是个修车的，但要懂财务、要懂投资、要懂利益分割，还要懂厂房设计；现在还要拍抖音上镜……用司令的话说：未来，不学习、不愿意改变的人压力会很大，但只要愿意学习和改变，一定有发展空间，就算走得慢些，也比后退强。