您好，我是道名君！本文为您分享两个方案，方案一其实比方案二简单十倍不止。

图片来自头条图库

第一，行业有贵州茅台这样的巨无霸领头羊，是行业兴盛的表现，说明只要跟随行业领头羊的脚步大概率能赚到钱。

第二，行业有贵州茅台这样的巨无霸领头羊，看领头羊市场占有率有多少？

比如茅台、五粮液、泸州老窖、洋河、剑南村、汾酒这些行业领头羊们总的市场占有率才5%左右，那么行业里还有出新兴品牌的机会。

如果前五名已经霸占了行业80-90%的市场份额，此时应该找更加细分的市场或者小众场景出道。

第三，行业有贵州茅台这样的巨无霸领头羊，看非领头羊的内卷程度，比如原材料是不是已经被炒到不可忍受的价格去了？营销广告的费用/分成是不是侵占了大部分甚至是所有利润呢？

如果内卷严重，如果上游原材料话语权强，那就业务向上；如果营销渠道的话语权强，那就业务向下。

问题来了：传统行业的第六到五十名一般都处于有一定利润又饿不死，向上向下动力都比较弱怎么办？

方案一：

①设置一个持股平台；

②把现有利润的一部分转移到持股平台；

③由持股平台向上、向下孵化创业项目公司。

即把项目公司升级为一个多层次股权架构的投融资平台，适合老板不想二次创业，但员工有创业意愿的公司。

能力升级模型为：业务型→资本型，或生产/营销→财务/风控

方案二：

①关闭/转让原有业务平台；

②成立一家新公司，文化传播或网络科技；

③用新媒体+数字科技为驱动，去解决原有行业的新问题。

即重新更换大脑的操作系统，用新效率去解决新问题，适合老板具有强烈的企业家精神，对行业趋势、公司治理架构、新媒体、数字化认知非常深刻的二次创业。

能力模型为：业务型→创新型，或生产/营销→新（零售、制造、技术、金融、能源）消费。

道名君说：方案一其实比方案二简单十倍不止，可是现实中老板们不肯升级自己，不愿意从业务性升级为资本型或者财务风控型，总是想在一个主体公司进行内部创新创业，最终搞成多元化，最终失败了也不明白问题到底出在什么地方。

采用方案二的老板容易破产，主要原因是颠覆式创新项目采用传统业务项目的目标管理体系，即颠覆式创新的第一件事儿是完成新项目的从0到1的试错验证，而不是一上来就设置一个1000万或者1个亿之类的目标。

从0到1指的是清晰的用户及用户定位，产品被验证，用户获取可规模复制。

道名营销商业模式，学习《道德经》哲学智慧，学习营销和商业模式，解决从0到1或者二次从0到1问题。点赞收藏2023年发大财！