降价来袭的思考①

项雨田

本土企业增长陷阱

导言：

中国经济的三重压力——预期转弱、需求萎缩和供给冲击，尤其疫情频繁之困，很多企业，尤其是具有产业地位的企业纷纷采用倒逼供应链降价的做法，我称之为“降价潮”；

倒逼供应链上没有竞争地位的企业，尤其是加工行业各类企业（主要是民营企业），这类企业处于“产业微笑曲线”的洼地——面临“双向夹击”，处于十分危险的状态，面临生死存亡！

这是一个双输的僵局，为什么还要频繁上演呢？

是倒逼资源配置无效率的企业退出市场，还是产业链主对产业生态的自我优化呢？

降价潮引起的产业生态震荡，又叠加了不确定性，如何面向未来呢？

本土企业经营模式失效

一、降价潮来袭

当前中国经济的三重压力——预期转弱、需求萎缩和供给冲击，尤其疫情频繁之困，很多企业，尤其是具有产业地位的企业，首先想到的，也是很容易做到的是：充分利用其产业地位，“狭天子而令诸侯”，倒逼供应链，而且每种方法无不用其极，如轮番招标、电子招标、谈判定价等等。

1.与供应商谈判直接降单价

轮番给采购部门下降价目标，由采购部去供应商谈判，直接压供应商单价。

这类方式只能对那些产业地位比较低的供应商有效，迫于压力，不得不接受降价的压力，否则就退出市场。

但是，羊毛不可能出在猪身上，这类企业降价的空间最多10%，不可能做亏本的生意。

在轮番对供应商降价，不断挤压供应商利润空间时，供应商开始偷偷换原材料，以次充好，由此引发很多不可控的风险，后续就会出现质量问题，质量问题又引发售后服务、品牌形象等一系列问题发生。这些损失都在为“单纯降价”这个决策买单，且损失是往往比降下的单价高出数倍。

这是一个双输的僵局，为什么还要频繁上演呢？

2.替换供应商降价（劣币驱逐良币）

有类供应商比较强势，都是上游较大的供应商，或基础原材料供应商（如钢厂），直接降价不可能，况且他们在本行业内还处于强势地位，还在不断涨价。

于是，为了解决降本，采购部门向下兼容找了比较低端的供应商来提供服务，如用地方钢厂的钢材代替宝钢等大公司的钢材。

只考虑单纯的价格，而把供应商整体的能力排除了。

这在某种程度上也是另外一种“以次充好”，劣品驱逐良品。

二、供应商应对之策——宽严皆误、举措失当

诸多企业呈现一片慌乱，尤其是没有产业地位的加工型企业，这类企业大都是民营企业，没有系统思考的能力，大都“宽严皆误、举措失当”。

1.没有产业地位的供应商

这类客户，其产品仅仅是客户产品系统中一个很小的零件如紧固件等，标准化程度较高，容易替代。

于是，这类供应商纷纷与客户谈判，你来我往，通过各种关系、条件、手段、资源…….等非正常手段与客户展开“拉锯战”；

而客户如电梯厂家、装备制造业等，迫于其下游如房地产行业的宏观调控，其本身需求面临萎缩，不得不采取“倒逼供应链”的方式，“威逼利诱”要求供应商直接降价、拉长结算期等，这也很容易。

但这类没有产业地位的供应商因为没有核心竞争力，没有在战略经营领域形成核心专长，面临市场萎缩和客户降价的压力，成本与售价很容易倒挂，难以应对短期的冲击，更别说长期的冲击，一言以蔽之，没有战略自由度或战略缓冲能力，就面临生死存亡的命题；

这类中小型供应商因为客户降价的压力无法向上游转嫁，于是惶惶不可终日，不知道如何应对！

不是思考如何有效控制成本，而是思考如何“以次充好”，以各种非正常手段去获得短期利益。

更不知道如何升维思考。

往往表现出——宽严皆误、举措失当。

2.具有一定产业地位的供应商

以电梯产业链为例，对于电梯系统中的较大或较重要部件如动力系统等的供应商，其本身具有一定的研发和生产配套能力，有的还是上市公司，具有一定的产业地位；

而客户如电梯厂家、装备制造业等，迫于其下游如房地产行业的宏观调控，其本身需求面临萎缩，也不得不采取“倒逼供应链”的方式，“威逼利诱”要求供应商直接降价、拉长结算期等，只是稍微有点难度，这也很容易。

这类供应商往往规模较大，有的还是IPO上市公司，客户降价的压力可以部分向上游转嫁，日子稍微好过点

但是它们也不知道如何应对！ 往往是向上游的外协加工商转嫁，另外是通过裁人、砍费用尤其是研发费用、创新费用……

一言以蔽之，宽严皆误、举措失当。

3. 运动式段到段降本

大部分企业的对成本的理解还局限在财务角度，通常降成本这项工作落实在CFO身上，于是，CFO本身没有办法，只能驱动老板。

由老板个人发起的降本，往往就是运动式降本，脱离了业务视角，没有着眼于企业整体视角或价值链系统的视角，变成类似一个项目或阶段性任务。

这类运动式的降本往往又很功利，容易出现矫枉过正的情况。

这种降本其实没有抓住业务的本质和重点，只关注变动费用。比如降低营销费用、销售差旅费用、产品研发投入，这会导致企业发展后期丧失大量的市场机会和成长空间，丢掉未来。

很多企业CFO看到利润表中的利润在降低，他希望报表数字有所改善，于是要求公司的研发、市场、供应链、制造等各领域拿出自己的降本目标和措施。

每个模块的降本方向和措施并没有把降本全流程拉通，反而变成每个部门的KPI都完成，每个部门“铁路警察各管一段”，但企业总体上却没有获得降成本的好处，反而增加了“控制成本的成本”，这种段到段的运动式降本，造成局部对局部有结果，但整体不是最优，乃至增加很多无谓的成本。

因此，运动式降本的后果：第一年降本年，第二年质量年，第三年交付年，年复一年，原地不前！

三、降价潮的应对之策

1.浪费无处不在却视而不见

真正的现实是大部分成本削减，更不用说全面削减都没有触及浪费。

然而，每个企业中的浪费是一个真正的成本中心，简直是触目惊心。

小到“长明灯”、“长流水”等各种跑冒滴漏，随处可见。

大到“管理层自以为是的投资项目”，老板为了维护自己的所谓的“面子”，竟然屡败屡战，不断将企业最好的资源尤其是人力资源配置上去，普通人都能看出了，老板自己不愿放下来，视而不见。

不产生附加价值的一切作业都是浪费，首先清除的应该是浪费！

按照丰田汽车公司的说法，浪费分为以下7种：

①生产过剩的浪费

②不合格产品的浪费:

③待工的浪费:

④动作上的浪费:

⑤搬运的浪费:

⑥加工本身的浪费:

⑦库存的浪费:

浪费比比皆是，简直是触目惊心，企业视而不见。

这才是应对降价潮首先应采取的措施。

2.供求背离已经威胁生存

经过40多年的发展，本土企业基本是处于高增长+高成本的阶段，这个“高成本”是指材料利用率、资本生产力和劳动生产力的低造成的高成本，并不是象很多人理解的“低成本”——劳动力便宜；这是客观事实；

不确定时代，大部分产业都处于供求逆转、供求背离的状态，预示着很多企业的经营模式的失效，预示着企业资源配置的结构和状态逐渐处于失效状态，这也是诸多企业呈现“高成本”的根因；

诸多企业仅仅从“控制成本因素”入手。如减员增效、减费用增效、倒逼供应链…….等表面的要素入手，呈现运动式、压力式的管控成本，这是不得要领的；

应该从“控制成本驱动因素”入手，不景气时代，“成本的主要驱动因素”是库存高企和不能自动调节供求偏差的能力，这是绝大部分企业不具备的能力；

即使是象电梯行业中的十大电梯厂家，他们依然是产业链中的一员，在面对房地产等客户时，依然处于“下风”，被“倒逼供应链”；

于是，他们沿着供应链反向转嫁到上游机械部件、电子部件企业，这就是现在正在上演的“降价潮”。

他们依然没有认识到供求背离已经出现，房地产行业的宏观调控已经如火如荼，原有的经营模式已经失效，依然沿着原有经营模式的任何做法都是——宽严皆误、举措失当。

企图用过去的地图寻找未来之路，有可能有未来吗？

如何解开“降价潮”的死结？请听下回分解！

降价潮之后应对之策