论医美新零售：不变的流量思维

医美行业很多业内专业人士说，医美要回归医疗本质，这是因为之前医美在百度平台进行搜索竞价搞得太风生水起了，所以随着百度式微，渠道变化导致流量变贵，所以在反思不能再重营销轻服务了，所以提出要回归医疗本质，用心做好医疗服务，而不是一味地营销搞渠道。

然而，医美行业本质上，我更加认可医美本质是应该是一个零售行业，它的产品是美容服务，这种服务是带有医疗属性的美容服务，是一种美容解决方案。对于零售来说，一方面需要面对客户，需要找到客户，需要营销和渠道。另一方面，零售需要供货，需要供应链，需要运营，需要打磨产品。最后需要整合营销和产品，形成一个零售的“交易场景”。所以很多人对回归医疗本质有不同的看法，但是对于当前过度营销化的医美行业来说，可以说是有一定时代因素，但是如果医院真的这么做了，相信自然是有苦吃不完。

挖掘一个行业的本质有什么用处呢？就像我们平时开车一样，如果一路顺风，就觉得自己是个老司机。如果突然抛锚了呢，在修理汽车的时候，我们就发现我们其实对汽车构造一窍不通。因此，了解一个行业的本质就是了解汽车的构造，在公司运营出问题的时候，知道哪里出问题了，该怎么修。

下面我就来说明一下，为什么我认为医美行业的本质是零售。

1、医美的零售本质

很多商业模式都可以算作零售，线下服装店、超市，甚至一个扛着磨刀器具在路上吆喝的磨刀人。保险公司的呼叫中心不断向客户推荐他们的产品，也是零售的一种形式。

零售是一系列商业模式的统称，是通过某种交易结构，让消费者和商品之间产生连接，把商品卖给消费者；反之亦然，让消费者找到商品。零售其实就是把最终付钱的“人”（消费者）和“货”（商品）连接在一起的“场”。这个“场”，可能是场景，可能是物理位置，也可能是一个电话呼叫中心，还可能是你去拜访陌生客户的行为。

零售是整个商品供应链的最后一站，它的左手是所有为商品增值的参与者，而它的右手是顾客，是消费者。零售，是一个连接器、一个场景，帮助消费者找到商品，也帮助商品找到消费者。

从这个角度看，公司是医疗美容服务的零售商。公司把这些产品卖给消费者，门诊部作为一个“场”，连接了消费者和医疗美容服务（产品），所以我们公司是零售商。

研究零售，必须同时研究人、货、场这三件事。

2、人、货、场

(1) 人：流量×转化率×客单价×复购率

正如商家交给购物中心的租金，是为了购买购物中心的人流量。实体店的租金成本就是它付出的流量成本。如果公司把商铺搬到了网上搜索平台，就要为流量付费。如果把阿里巴巴叫作“流量经济”，那么万达就是“线下的流量经济”，其商业本质没有任何区别。

人即流量。研究“人”，就是研究“流量经济”。具体来说，就是“销售漏斗公式”。线下开店、上门推销、电话销售、校门口摆摊，一切零售形态，最终都可以用这个公式来表示。互联网的“转化率”就是线下实体的“成交率”，传统的方式是通过商品陈列、店铺装修、店名指引以及各种打折促销活动等。有人说二次购买的顾客才是你的真正顾客，我深以为然。没人喜欢做一锤子买卖，因此销售漏斗链条最后一环是复购率。

现在，我们来看另外一边“货”。

(2) 货：设计—制造—供应链—商场—消费者

整个过程就是产生价值的过程，我们称之为“价值链”。“设计—制造”称为创造价值，“—供应链—商场—消费者”称为传递价值。其中有个名词叫做“定倍率”，就是终端消费者购买的价格与产品制造阶段的成本的比值。比如在互联网时代之前，一双制造成本100元的鞋子，交易成本大约900元，加在一起，消费者要花1 000元。

天哪，太高了吧！但物流成本、仓储成本、销售成本这些交易成本都在那边躺着，但是消费者不理解。“无奸不商”、“投机倒把”便是消费者给商家戴的帽子。进入医美行业，我听到最多的就是“医美行业是个暴利行业”，但事实上，有苦难言，营销、渠道、运营等消耗了很大部分利润。随着互联网电商的发展，定倍率不断减小是不可避免的趋势，零售商降低交易成本势在必行。

(3) 场：信息流+资金流+物流

理解了人，理解了场，我们再来看看“场”。“场”可以使有形的，也可以是无形的，场连接了人和货，使交易成为可能，并不断向最优效率的方向发展。贯穿整个零售过程中的“场”可以细分为三个方面，信息流、资金流和物流。是不是很像高中物理提到的磁场？磁场中的产生了一个循环流。人、货、场要整体来看，零售是这三个组合的万千变化。

3、医美新零售

医美行业改革的方向应该是以零售为本质，不断提高效率，这就是新零售。围绕着“人、货、场”中所有商业元素的重构是走向新零售非常重要的标志，而其核心就是商业元素的重构是不是有效，能不能真正提高效率。

从零售的历史来看，无论是西尔斯利用了铁路，还是沃尔玛利用了汽车，引领各个时代的新零售都是利用了当时最新的技术革命。那么21世纪，我们怎样才能利用互联网、移动互联网、5G等新技术，提升这个时代医美的零售效率呢？

答案是：用数据赋能，提升“场”的效率；用坪效革命，提升“人”的效率；用短路经济，提升“货”的效率。

(1) 数据赋能

零售，从来没有本质上固定的交易结构，线上线下都不能代表新零售。新零售的核心是用数据赋能提高“场”的效率。

从信息流方面看，互联网是信息流的高速公路，提供高效、完整和便宜的产品信息。但是互联网在提升效率的同时，损失了无法取代线下的“体验性”。比如医美行业的整形项目，因为普遍单价高，很难让客户在网上做出购买决策，她们需要在门店体验更复杂、更多维、更立体的门诊服务后才更加容易做出决策。同时，皮肤科的很多项目单价低，信息简单，所以更加适合线上引流。

新零售，就是用线上的高效性，给线下的体验性插上效率的翅膀。用互联网的数据给线下赋能。比如利用互联网的评价信息不断优化线下体验服务，改进服务措施，或者，利用数据对用户需求进行挖掘分析。

从资金流方面，互联网的资金流，有什么优势呢？互联网资金流的优势，简直是显而易见的，那就是“便捷性”。但是，互联网的资金流，相对于线下，有没有一些弱点呢？当然有，那就是缺乏“可信性”。我们是否可以打通支付链条，让客户等待时间降低到最小，从预约下单到离院做出好评，一切都在线上某个平台完成，这样也可以解放众多收银工作人员。

(2) 坪效革命

任何零售都必须有与消费者的触点。所有这些都是触点，也是销售漏斗被触发的地方。每一个从触点进入销售漏斗的人，都被称为流量。显而易见，销售额=流量×转化率×客单价×复购率，这个公式右边乘出来的数字，当然越大越好。不过，销售漏斗公式可以用来衡量销售额，却无法衡量“销售的效率”。

如何衡量销售的效率呢？根据成本结构的不同，我们通常会用“人效”或者“坪效”来衡量。实体零售受限于地理位置，只能等待客户。而互联网时代，我们应该就是用“流量思维”取代“旺铺思维”，消费者去哪里，流量就到哪里；流量到哪里，我们就应该去哪里建立自己的场，架起自己的销售漏斗，让人流向自己的场，购买自己的货。

以前消费者喜欢在百度搜索医美，我们就在百度。如果消费者在电商，我们就去京东淘宝新氧，如果消费者在微信公众号，我们就去找大V意见领袖，如果消费者在头条抖音，我们就应该去做短视频。

流量就是趋势，我们应该提前在趋势来临前布局。以前生意好做是因为流量便宜，也就是“租金”便宜，现在平台提租了，“房东”蚕食了我们的利润，即使我们的销售额还是一样，但是利润小了很多。所以，关于流量问题，这跟我们线下被房东提租是一个道理。

未来，流量的搜集方式是碎片化的、零散的、多样的。不要死守任何一个你认定正确的流量来源。比如，你觉得在家门口开个小店这个模式永远不会错，因为小店天然自带流量，但你不能死守这一流量来源。放在我们医院，那就是不能死守百度搜索渠道的流量，我们要精力寻找那些便宜又划算的流量。

互联网流量极度分散，获取流量的方式越来越难，成本越来越高。渐渐地，几乎所有的产品经理都发现，低成本获取流量的方法，是互联网最现实、最值钱、最稀缺的技术。

流量下来就是转化率的问题。提高转化率，找对社群很重要。这就是我们常说的社群经济。在互联网时代，一群有共同兴趣、认知、价值观的用户更容易抱团，形成群蜂效应，销售与本社群共性精准匹配的产品。

客单价的提高需要依靠消费的“连带率”。通过数据分析，找到关联消费品。打破科室之间的小农思想，需要在绩效、组织架构上进行改变。重新构建组织，毕竟科室的分类是按照医学进行分门别类，前面已经提到，医美门诊部是美容服务零售的“场”。

复购率：终极考验，体现“品牌忠诚度”。企业不要天天想着如何让顾客对自己的品牌忠诚，而是要时时思考，自己是否对顾客忠诚。服务好顾客，让顾客二次购买并推荐他们的朋友购买，这是对企业整体服务顾客能力的终极考验。所以，有些人认为“流量思维”过时了，应该提倡“存量思维”。其实不然，存量用户的营销是最有效率的，老客户渠道的流量成本是最低的。所以，把存量客户看成独立的一个渠道，用营销漏斗链条进行分析，一方面可以在思维上逻辑自恰，另一方面也有更加方便的分析工具。

销售额=流量×转化率×客单价×复购率。一场坪效革命，离不开流量、转化率、客单价、复购率这四个关键要素。每一个单项的提高，甚至可能引发革命性的突破。

(3) 短路经济

定倍率是商业世界最基础的逻辑之一，是衡量商业效率的重要指标。定倍率越低，效率越高。定倍率是从服装业借过来的一个概念。100元成本的东西卖500元，那它的定倍率就是5。因为不同商品的特征导致中间付出的努力程度不同，不同商品的定倍率也各不相同。在基本技术稳定的情况下，各个行业会慢慢磨合出一种稳定的交易成本。

今天，中国各行业的平均定倍率大概是4，高于世界平均水平。在互联网冲击之下，国内很多零售从业者遭遇灭顶之灾，大多是因为这些企业的效率太低。美国互联网比中国更发达，但为什么没有对美国的零售业产生这么大的冲击？因为美国零售业发展的时间要比中国长很多，在互联网到来之前，美国的零售行业通过竞争的方式，已经经历过行业内部的不断优化和升级，所以效率相当高。

我们一定要有这么一个认知：我们是消费者的交易成本。管理学大师彼得·德鲁克曾经说过：当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。什么是商业模式？商业模式，就是利益相关者的交易结构。对于我们门诊部来说，我们是价值链的终端，作为整合医美产品的零售商，医院应该不断优化商业模式，要么用“创新”的方法，做出别人做不出的商品，获得“定价权”；要么用“效率”的方法，做到别人做不到的价格，降低“定倍率”。

4、最后总结

新零售需要用“进化思维”来看待。思维模式和生物体一样，必须不断进化。我们今天对新零售的理解，也一定会在某一天，显得很“旧”。这个世界上，只要有零售，就有新零售和更新的零售，但是永远不会有最新的零售。进化，永不停止。

另外，我们为什么要探讨医美本质？我们需要从系统、从整体看待整个医美行业的发展。很多医美人有用户思维，有产品思维，比如提倡“回归医疗本质”的那些人，虽然医疗质量和手术效果非常重要，但是却缺乏系统思维。系统思维让我们认识到，即使我们做得再好，如果流量没有了，生意也不会好。从整个商业模式出发，从“利益相关者的交易结构”出发，解构重组那些本质要素，才能在时代变革时不断进化。

比如提倡“回归医疗本质”的那些人，预言医美渠道医院必死，结果渠道医院有愈演愈烈之势，如果没有政府的打压和规范，今天他们更加会影响到我们的业绩。渠道医院在销售漏斗链上做到了带客流量的转化，在价值链上面，他们突出了服务质量。虽然在医疗效果上面较差，但是因为医美产品的差异性不大，没有很大的门槛。在场的方面，充分利用了线下信息流具有丰富的体验性的优势。所以，我们从系统的角度上看，即使新冠疫情给线下渠道以沉重打击，但是这种模式依然具有旺盛的生命力。

作为零售“场”，我们在客户和产品中间。大多数零售商代表的都是厂家，但这是在正向商品供应链中的逻辑，随着C2B、C2M等反向链条的出现，一切正在改变。无论是保险业还是超市Costco，都是站在消费者的角度，作为客户的经纪人，为客户寻找最大价值，从而创造利润。

判断一个新的商业模式是否更高效，主要看这一模式让整个系统节省了哪些成本，同时为节省这些费用，不得不新增了哪些成本。如果新增的成本小于节省的成本，那么这个新的商业模式就更高效。

参考文献《新零售：低价高效的数据赋能之路》，刘润著，出版社：中信出版社，2018年8月。