学华为：华为是如何突破各种管理难关的？

导语：

按任正非的话说，自己是误入通讯行业。

纵观华为公司发展史，华为成长路上虽一直是障碍重重，却也是一直在披荆斩棘、过关斩将，也一直度过了各种管理难关！

原创作者：谭长春 华夏基石首席专家 《华为基本法》承拓人 “打造100个小华为”发起人

1.产品升级难关：从模拟到数字

我们先来看华为公司前期自己产品制造的一段进程：

· 1990年，华为公司研制出BH03交换机（24门客户交换机）

· 1991年，郑宝用等人又研制出HJD48（48门客户交换机）

· 1991年，任正非又把目光转向了局用交换机

· 1992年，华为公司推出具有1000门容量交换机的JK1000局用机项目。由于研发人员的判断失误，刚问世就面临淘汰。这个失败的模拟交换机项目，几乎就耗尽了华为辛苦攒下的家底。

华为公司最开始是做通讯产品代理出身，做到一定程度后，厂家都不太愿意供货了，从而华为公司被迫自己研发、生产模拟交换机。

在做了一段时间的模拟交换机以及如上JK1000的局用模拟交换机失败后，但任正非决定自己开发数字程控交换机。这一步棋，很险，任正非当时启动数字交换机开发时都说到，如果不成功，自己就从五楼跳下去！可见当时从模拟程控交换机到数字程控交换机的升级阶段，是华为公司多么重要的一个阶段。在任正非心里，这虽然是华为公司发展的一个难关，但也一定要跨过去。

在做数字化交换机的起始阶段，华为公司产品的数字化交换机质量一般，跟国际品牌相比品牌力极弱，市场上的客户少用户不足，市场认同度也不高，华为公司硬是靠服务弥补了产品技术不足以及品牌力弱的短板，实现了产品质量的艰难突破与市场开局。也有人事后评定道，这其实也成为了华为公司成长史上一个重要的转折点——它标志着华为公司正式步入了电信设备供应商的行列。

更重要的是，华为公司自此形成了强大的研发意识、质量意识，这也沉积成了华为公司发展的重要基因。华为公司度过了这个难关，也使华为公司的研发，技术的认知提升到一定高度。此后，华为公司再也没有出现过应对研发、技术等不足而出现的企业经营发展问题，公司二十万员工中近半的研发人员也保障了华为公司产品方面的能力。

2.公司治理难关：全民股权制度

任正非在1996年就开始推行员工股权制度，这是华为公司后来一直实现的价值创造、价值评价、价值分配闭环飞轮体系得到保障，30多年来，华为公司在人才招聘、留用、促进业绩实现等等方面一直畅通，体系堪称完美。

这套员工股权制度，大家也都非常熟悉了，在此也就不赘言了。不少人认为华为公司会分钱，不少人认为企业发展需要一个好机制，华为公司在公司成立之初，就开创了自己的企业发展好机制，使华为公司较早就度过了自己的治理关。

所以，有些人说华为员工的收入高，平均年薪达到近百万，而其实华为公司的人效已经超五百万。这种员工股权制度，实现了价值分配，更实现了价值创造，使好的机制下的华为公司治理，不是越走越难，而是越走越顺，如飞轮般升腾跃迁。

3.文化建设难关：《华为基本法》

在1995年任正非找到人大彭剑锋等六位教授之前，任正非说：公司山头林立，思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。

于是，任正非请人民大学的教授们，一起讨论一个“基本法”，几上几下的讨论，不知不觉中“春秋战国”就无声无息了。

从此以后，华为公司的整体经营方向、目标、政策、原则等等都基本确立，企业战略几十年来几无改变，也从未经过大的颠覆性的变革，领导、干部们通过学习《华为基本法》实现了共同的心理契约，能力得到成长，企业文化体系完整树立，也形成了华为公司自己的“理性权威”，规章制度也从这里开始成体系的、有目标指向的树立……这些，都指引着华为公司近三十年的健康发展。

一流企业建文化虽然大家都知道，但不少企业其实都是自己在企业文化已经逆向影响到企业发展时，才开始重视。华为公司在公司成立几年后即开始主动建设文化，使企业的以客户为中心、以奋斗者为本的价值观不断深扎于员工的思想与行为中，不断促进企业发展生生不息。没有了文化方面的问题，企业就踢掉了发展的绊脚石。

4.高层管理与接班难关：EMT轮值制度

当年，因为华为公司已经如此庞大但是还没有成型的企业高层治理体系，因此由咨询顾问公司提议与研究，建设了华为公司的高层管理制度。

华为公司已经有四个BG，近二十万人，业务遍布全球一百七十多个国家地区，领导力当然越来越重要，高层领导体系更是管理发展重心。华为公司的高层管理问题通过轮值EMT（Executive Management Team 运营管理团队）来解决，实现了大型企业的高层人才培养问题。

华为公司是民营企业，至今未有上市，任正非于1987年联合几位股东创立，原来的创始六位股东也已悉数退出，因此，华为公司的接班人问题一直是外界极为关注的问题。华为公司也正是通过EMT轮值管理制度，实现了公司最高层甚至BG层的管理，以及各级接班的有序传承，二十多年来没再在这件事情上忧虑，让任正非自己说起来自己来现在是“没什么事”，只是看看文件，看看书，甚至有点“游手好闲”。

这跟中国很多的民营企业，接班问题是最挠头的问题，也因为接班不好从而企业衰败、甚至倒闭，形成极鲜明的对比。

5.产品研发难关：IPD

华为公司早期的产品研发，跟不少企业一样，由于并不完全是遵守市场需求、以客户为中心而开发，所以会进行多次、很多版本产品迭代，这样不但造成时间成本、费用成本极高，并且市场需求满足能力也不足。

IPD，即集成产品开发（IPD Integrated Product Development）。任正非曾用这样一句话揭露出IPD的本质：研究是将金钱变成知识的过程，开发则是将知识转换成金钱的过程。成功的标志是优质的客户体验，以及产品的竞争力。IPD的本质是从机会到商业变现。因此，IPD其实不仅仅是“流程”，IPD其实是一套指导企业如何产生商业价值（如何做好生意）的“业务管理逻辑”。

现在，华为并且还没有机械地把IPD理解为产品开发的流程，IPD也还像是一个投资决策，强调对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停等。

华为通过以市场需求调研为起始，进行多部门集成开发，实现了从量产企业到创造型企业的极大跨越。也实现了华为公司在即使花费20亿的巨额咨询费费用的情况下，企业也得到了利益、市场等多方面的极大提升，几十年来，华为公司的研发能力、流程等方面良好运行，实现了产品能够持续几十年进行引领性创新，也没出现中间的流程、组织、产品研发出来的产品不满足市场需求等问题，实现了企业在产品研发方面的有序稳定发展。

华为公司通过IPD，实现了公司的产品研发的顺畅，实现了产品-一个企业经营管理所有的基础与依赖，实现了业务-从机会到商业变现的直通。

6.B到C赛道突破难关：手机业务

华为公司在做B端交换机的时，并不为大众所熟知，随着电信行业的发展，B端的交换机以及其他产品也处于市场饱和或者是更新换代的态势。

华为公司通过特别的机缘，在给运营商提供白牌机（即与运营商捆绑在一起做定制机）的情况下，转型升级到做自己的品牌手机，一跃成为世界手机行业销量领先的企业，拓宽了华为公司发展的路径，并进而能够延展到AI、汽车操作系统、手机操作系统等的研发，使企业得到了增长曲线的持续攀升。

不少创业者当下最喜欢提的就是商业模式的挖掘与建设，甚至是赛道的占据。不少企业在所谓的VUCA(即不确定性)时代，想赛道转换也好、想第二曲线也罢，想更多创新都不得要领或者资源与能力均已不再允许，而华为公司的B、C双通道业务，使自己度过了一个一个的业绩关。

7.销售升级难关：铁三角

华为公司全球170多个国家的销售，原来经常因为项目团队没有形成融合力量，因而在跟客户进行竞争投标过程中屡有失败现象。也正是在这个过程中，在一个国家的业务团队进行失败总结，从而形成了“铁三角”。

华为的铁三角即：苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，更好帮助客户商业成功。具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。“三人同心，其利断金”。苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。

任正非：“ 我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。”

华为公司通过铁三角的总结，使华为公司找到了在一线销售过程当中的最优销售模式、服务模式、交付模式，从而超越了现在大部分的只是销售公司、办事处或者是区域经理等的这种粗放的销售组织结构，突破简单的组织结构的建设，形成了销售能力的建设，使华为公司实现了销售方面的瓶颈突破。现在铁三角已经推出十多年，仍在全球进行极大的推广、演化，使华为的销售能力能够长期保持不败持续领先。

可以说，华为公司现在突破了各种营销模式的局限性，独创的自己的铁三角模式，实现了公司不断要求的业绩增长。

8.品牌难关：从功能性品牌到社会声望性品牌的跃迁

一个公司的品牌，如果不能与时代共进、能够具有其一定的社会属性，那么无论是功能、个性还是情感等满足用户需求方面，都存在用户厌倦或者甚至随着环境条件变化而衰减而无效的情况。

华为公司通过这几十年的艰苦奋斗，其企业的奋斗精神其实已经超越企业，而成为了社会精神、时代精神、民族精神等等（如：幸福都是奋斗出来的国家奋斗主张）。这其实无意中让华为公司在品牌的最高层面，形成了其牢不可破的影响力，这使华为公司的品牌影响力会更长远、更有效、更有价值，跟那些品牌空心化、品牌无力建设或者品牌缺乏的企业相比，这又是一个很大的难以超越的。

华为公司，不空洞地去打造品牌、宣传品牌，反而通过自己在社会层面的一些积极表达，实现了品牌层次的跃迁，以及品牌价值的最大打造和品牌影响的最深远嵌入。

9.科学管理难关：从企业家的企业到流程化管理

2002年华为公司快崩溃的时候，公司的主题还是抓管理，当时外界都嘲笑他们。

后来甚至还有些社会大辩论，也在说华为在这个时代必死无疑，因为华为没有创新了，华为的危险就是抓管理。但任正非认为， 无论经济可以发展多么好，不管高铁可以多么快，如果没有管理，豆腐渣是要垮掉的，高铁是会翻到太平洋的。

任正非通过花费几百个亿的管理咨询费用，逐步将企业从企业家的企业突破到了科学管理。

任正非自己提到：华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。他还提到：公司要真真实实走向科学管理，需要很长时间，我们需要扎扎实实建设好一个大平台。

一些企业从草创到最终的职业化管理，由于历史沉积的原因，这基本是不可能的事情，或者说是极艰难。而华为公司通过不断加强管理建设，实现了“企业的生命不再是企业家的生命”，让企业做得能更长久。

10.组织发展难关：让听得见炮声的人决策

任正非说：“我也不知道一线要多少资源合适，只能让听得见炮声的人呼唤炮火，因为他离客户最近，大家先听他的，选择先相信他，我们事后复盘时发现浪费弹药了，再‘秋后算账’、总结经验就好。”

在此之后，任正非又在2017年上海战略会上提出：方向只能大致正确，而组织必须充满活力。当时一些高管还有些疑问，甚至意见不太统一，任正非还现场解释：在方向大致准确的前提下，组织充满活力非常重要，是确保战略执行、走向成功的关键。

很多企业的发展，领导已经不再能听见炮声，而一线听得见炮声的人又只有执行力没有决策能力。

华为通过精兵战略，让整个组织由听得见炮声的人来决策，体现了企业经营的最底层逻辑的满足与实现。

总之，华为公司的组织，已经实现了“端到端”，也反向逼迫企业的组织机构保持活力，不再臃肿与熵增。

小结

华为公司正是通过对各种管理难关一一破解，保持着一个为企业可持续发展而应有的健康与能力。华为公司在历史过程中，面对各种难关挑战，不但没退缩与失败，反而加强了这十个方面的能力打造，在这些经营管理板块当中，每个板块都有理、有序、有节的推进，实现对企业经营本质的迎合，以及优化到各个阶段里的最优状态，使华为公司不再担心企业被谁制裁，以及对未来担忧，即使进入无人区也敢于往前突破与冲刺。

原创作者谭长春，可乐-华为-茅台价值输出者。华夏基石（华为基本法建设者）首席专家，为企业提供打造小华为、学华为及《企业基本法》、企业文化建设等服务。