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本文是《价值事务所》的原创文章第1121篇。文章仅记录《价值事务所》思想，不构成投资建议，作者没有群、不收费荐股、不代客理财。

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最近，《价值事务所》再次追踪了百润股份和海伦司，并且所长认为，这两在未来必有一战。

百润股份，也就是大名鼎鼎的RIO背后的企业；海伦司，是开小酒馆的。看似八杆子打不到一起，但其实两者做的生意本质相同。

我们喝的RIO，本质就是把酒吧里的鸡尾酒工业化、包装化，让它出现在各大商超、电商、小卖部等我们可以接触到的渠道，于是，我们可以不用去酒吧，随时随地喝到感兴趣的鸡尾酒。

海伦司虽然是开酒馆的，但他和我们平时印象中的酒吧并不同，他并不售卖现调鸡尾酒，更多是售卖自家生产的工业化酒，价格也同RIO相似。

海伦司目前已有800多家门店了，自有产品一年卖10多个亿，也算是小有名气，因此，不排除海伦司未来会将自家生产的酒投放到商超、便利店、电商等渠道进行售卖的可能性。

到那时候，价位相近、目标用户群体接近、产品相近的海伦司和百润股份，怎么不会打起来呢？

产业链延伸

其实同样的故事在其他的行业里上演了很多次。比如，我们可以在星巴克的门店喝咖啡，也可以在超市等地方买到星巴克的瓶装/罐装咖啡，那么在这个场景里，星巴克和雀巢就是竞争对手；喜茶和奈雪现在也陆续推出了自家的工业化产品，并加大渠道覆盖，这些产品其实就是在同农夫山泉、可口可乐等商家竞争；罗森、711等便利店的自有短保面包，其实就是在同桃李竞争。

海底捞的方便火锅、周黑鸭的锁鲜装、瑞幸的冻干咖啡、巴比的速冻饺子……

现在，越来越多的终端服务商正在往上游进军，不仅仅是食品饮料，即便医药行业也是如此。

比如，爱尔眼科自研的阿托品滴眼液、华韩整形自营的玻尿酸、迪安诊断自己做的IVD产品……

这背后的原因也不难理解，那便是企业天然的逐利属性，会让他们想尽办法挣到自己能挣的每一分钱，因此，向产业链上下游进军也就是自然而然的事情，只不过有个先后顺序。

海伦司现在首先要考虑的肯定是开店，提高单店运营效率，而不是怎么把自己产品铺满各个渠道，所以，我们暂时还不能在超市的货架上同时看到百润和海伦司的产品，但再过几年，这样的景象必然会出现。

不过，除了终端往上走，我们经常也能看到上游往下走的情况。典型如医药行业生命科学服务厂家往下游扩张，金斯瑞从基因合成向合成生物学、创新药、基因/细胞CDMO延伸；诺唯赞从IVD原料供应商向下游IVD延伸；华熙生物从玻尿酸原料厂向下游功能性护肤品和医美延伸；国瓷材料从高端材料研发商向下游产品商延伸……

不论从上往下延还是由下往上扩，都有成功的案例，这个背后有没有什么规律呢？

讲真，所长还真找到一套规律。

企业核心能力的迁移

企业能否成功延伸的核心在于，其核心能力是否可以平滑迁移。

举个例子，假设海伦司把自己的酒往商超、电商等渠道铺，所长认为成功概率极大，不仅海伦司，喜茶、星巴克、海底捞、巴比食品，这种在C端打出名气的品牌，往B端或者往其他渠道延伸（前提是同一领域，假设巴比食品跑去卖咖啡，显然就不靠谱了），成功概率都很大。

为什么？

因为这些面向C端的品牌，最关键的，就在于品牌。

现在是供给过剩的时代，并非稀缺时代，因此，消费者对于买什么有极大的选择权，商家必须通过讨好消费者，提供他们需要的产品，才能赚到钱。

而在食品饮料领域，各个产品想做出差异化难度极大，这点从各个巨头们每年投入的研发费用就可以看出。

消费者为什么买一样东西，无非就是我知道这个品牌，对这个品牌的东西放心，同时它又能在各个地方出现，我看到或者想买的时候，随时随地都能买。

所以，像这种手握消费者的门店，门店就是活招牌，他们不再需要投入巨大的广告费用，只要全国到处都是他们的门店，消费者自然就接受了这个品牌，大连锁，靠谱。

当这个大连锁的产品出现在其他渠道时，消费者消费的概率也就较大。而且，他们能省下很大一笔广告费。

我们可以看到，这种有门店、可以直接提供产品/服务给消费者的品牌，营销费用率比那些间接（通过铺渠道）提供给消费者的品牌要低很多很多。

这也是为什么超市、连锁便利店这种渠道商有极大话语权的原因，并且现在也有越来越多的厂家，开始在终端建直营体验门店。

未来，谁拥有消费者，谁就拥有一切。

而对于像华熙生物、国瓷材料这类靠创新驱动、研发驱动的厂家而言，虽然终端的营销也很重要，但更重要的还是技术。

最典型的莫过于手机了。

大家想想看，自己的第一台或者第二台手机是啥。所长先说自己，我的第一台手机是联想，那是智能手机刚开始普及的年代，大家在用360、乐视、HTC、山寨、魅族等各种牌子，就是没听说谁在用华为，甚至，那时候完全不会有人觉得，华为未来是手机最终的赢家之一，谁要是送礼送一台华为手机，可能会被对方认为是来嘲笑自己的。

完全不占据先发优势的华为，怎么最后就逆袭了呢？？？

因为华为很早就开始做手机了，在做手机之前，他就是手机的上游，核心硬件以及软硬件结合的技术都是自己做、自己设计的，换句话说，华为是实力派。

在大家刚开始用智能手机的时候，谁跑得快，谁广告打得好，咱们可能知道谁就用谁。可当大家都用过手机了，对谁好谁不好大致能有个判断，这个时候，谁技术好、谁强，大家就用谁，华为就是在这时候脱颖而出的。

所以讲到这里，大家应该能明白了，靠创新驱动、技术说话的领域，也许B端往C端切（或者上游往下游切）成功的概率会较大，反之，如果产品差不多，营销、品牌塑造的作用更大，那么B端往C端切大概率会失败。典型如服装代工厂申洲国际做自己的服装品牌以失败告终，鞋子代工厂裕元集团去做运动服最终失败……

想想也是，申洲国际的核心能力是服装生产、面料创新，而服装品牌商的核心能力是品牌运营、款式设计，两者核心能力完全不同。

最后

一家企业能否顺利往上下游延伸或者往其他领域延伸的关键，就在于他的核心竞争力是否能够平滑地迁移。

带着这样的视角，我们也许就可以洞见，哪些企业能够成功跨界，哪些企业的跨界大概率会遭遇失败。

讲到这里，所长用一个跨界大王的案例给本文结个尾。

说起富士公司，大家可能还有印象，这是一家生产胶卷的公司，随着数码相机的问世和普及，富士迎来了一个生死攸关的转折点。当时富士就在想，自己怎么办，往哪方面转型比较好？

当然的公司足足花了两年时间盘点，自己手里到底有啥技术，可以运用在哪些地方，尤其是具备不错发展前景的地方。

最后，富士锁定了化妆品、医药以及芯片作为自己未来的转型领域，乍一看，这三个新领域不仅互不相干，和公司之前的胶卷业务更是八杆子打不到一起。但人家就是转型成功了，至今名字还叫富士胶片。

为啥呢？

比如化妆品，我们都知道化妆界有个宠儿叫胶原蛋白，而胶片的主要成分恰好是从胶原蛋白中提取的明胶；再比如医药，洗印照片时让颜色在特定部位显示的技术，可以用来让药物精准抵达疾病部位；至于芯片，其感光材料技术用来造光刻胶简直不能更匹配。

所以，曾经的老对手柯达已经死了，而富士，还活得好好的。

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