凛冬已至，就连大型商超都撑不下去了

#头条创作挑战赛#

大家上一次逛超市是什么时候呢？

我们都知道这几年日子都不太好过，我家门口的街上好几家店铺不到一年的时间已经换了三次店面了，而且还有不少关了就再也没开。

不仅个人店面，就连大型商超也都顶不住了。

继家乐福开启了“关店潮”之后，，曾经的“国产之光”永辉超市也开启了“清仓大甩卖”的模式。

凛冬已至。

8月份永辉忍痛割爱，在上海陆续关闭了两家13年历史的“老店”，

辉超市的股价也应声而落，再次跌到了4块钱以下，

短短三年时间，永辉的市值蒸发了700多个亿，就在“大卖场”品牌纷纷叫苦连天时，以盒马为代表的“新零售”模式抢尽了风头。

2021年底，盒马鲜生的线下门店成功突破了300家，全年GMV超420亿元，迅速成为了零售赛道的“新宠”，

曾经在零售赛道“横扫千军”的“大卖场模式”，如今颓势尽显，

在新零售业态的层层“围剿”下传统的大卖场模式还能实现逆势突围吗？

很多人说是疫情搞垮了连锁超市，可实际上疫情只是“压死骆驼的最后一根稻草”。

电商经济的崛起才是连锁超市增量疲软的病根，2010年到2020年间，随着移动互联网的普及，电商迎来了井喷式的发展。

直到2021年在我国的零售渠道占比重中，电商占比28.5%，份额是大卖场的两倍还有余，

也就是在2010年起超市及“大卖场”的增速开始持续下滑，连续10年低于零售业的平均增速，

2021年疫情期间甚至出现了负增长，在互联网的赋能之下， “新零售”、“新仓储”概念的相继入局，

进一步瓜分了原有的市场份额，而“大卖场”的重资产模式，难免会陷入“船大难掉头”的窘境，

2008年前大卖场模式之所以在传统零售中杀出重围，

最主要的优势有两点，

1.品类丰富；

2.成本压缩。

相较于传统的垂直零售店，综合卖场的SKU更丰富，这可以大大提高购买者的“购买效率”，给予消费者更好的消费体验。

其次，大型商超每天的货物吞吐量非常大，这使大型商场更容易在供应端拿到议价权，从源头降低经营的综合成本，所以在这场“体量”上的较量中，大型商超略胜一筹，而引资建设大型商超，也一度成为了各县城与乡镇发展经济的重要方式，而在大型商超的赛道里也形成了大润发、沃尔玛、华润、永辉等群雄割据的局面。

可俗话说得好，“打江山易守江山难”“一山还有一山高”，

大型商超的脚跟刚立稳没几年，就迎来了一场轰轰烈烈的电商革命，这股新晋的势力频就像那个不讲武德的年轻人，

起步成本低，供应链分散，购物不受地域影响，市场敏感度更强，别管你是保温杯还是螺丝刀，暖宝宝还是水果捞，我全都要。

作为互联网时代的原住民，年轻人自然而然地成为了电商模式的消费主力军，相较于传统的商超模式，电商更能满足年轻人的个性化消费需求，随着年轻人相继涌入电商市场，线下客流被进一步分化，增量也自然而然地陷入了泥潭。

就拿永辉超市来举例，据“久谦中台”的数据显示，永辉的客户画像年龄整体偏大，多为35岁左右的家庭客，以及50岁以上的退休老人。

他们平均客单价为55~60元，销售较好一点的门店客单价可达60~65元，正是这些“中流砥柱”的存在苦苦支起了永辉超市的现金流，可残忍的是2021年疫情过后，这些仅存的“中流砥柱”商超也留不住了，原因有两点，

1.后疫情时代出于防疫要求，大家为了避免外出，更倾向于线上购物，尤其是带孩子的宝妈们，宁愿在家喷喷消毒水，也不愿意带着孩子出去晃悠。

2.疫情期间，有不少中老年消费者被动学会了网上购物，而平台也及时抓住了这个机会，牢牢地抓住了这部分消费者的心智，他们的手段也很简单，就是“低价”。

大爷大妈们不认识什么阿迪、耐克，也弄不清什么大数据、薅羊毛，他们只认准一个理“便宜好用才是王道”。

因此作为所有消费者画像中最不忠诚的一部分用户群体，社区的团购平台只要烧点钱，就能带来大量的用户反馈，论商品种类，电商渠道包罗万象，商超比不过。

论商品价格，电商缩短产业链条降低利润空间，商超也比不过，

论客户渠道，不光年轻人客户被抢走了，就连大爷大妈也被平台抢走了，盲目扩张已经不是获客的最好渠道了，要想在这场寒冬中挺过去需要的是模式上的转型。

家乐福就是其中的代表，在线下引入无人支付，线上也开发了自己的系统，依靠小程序推出“送货到家”服务，算是一众商超中改革比较激进的了，可从最终的“疗效”来看也不过尔尔。

作为闭店的又一“主力军”永辉超市在闭店的同时也展开了积极的自救，从线下的“超级物种”“永辉mini”再到时兴的“仓储店”到线上的小程序、APP，永辉是一样没拉下，

但同样的也是一样都没做好，2017年永辉对标盒马的“店仓一体模”式开发了品牌“超级物种”，但由于模式不成熟，经营期间状况频发，未能实现门店的高效引流，伴随着凶猛的扩张，亏损也随之而来。

据不完全统计，2016~2019年间，永辉云创4年间累计亏损超26.5亿元，赔的是一地狼藉，最后只得草草收场，为了对标社区生鲜店，永辉在2018年同步开始布局永辉mini，在熟悉的生鲜赛道上永辉很是自信，在2019年定下了一个“千店”的小目标，

可永辉mini，最终还是没能摆脱超级物种的命运，开店的速度越来越快，关店的速度就越来越快。

2019年永辉mini开店573家，当年就闭店了44家，

2020年，在疫情的催化下，永辉mini闭店节奏迅速提速，截止到年末，国内存活的门店仅剩156家，

到了2021年底，国内的永辉mini已经所剩无几，只剩下了33家。

眼见他起高楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了。

这个故事，像是一个魔咒一直萦绕在永辉身上，

其实也不只是永辉，线下的商超巨头都在面临着转型的迷茫，冰冻三尺必非一日之寒，作为重资产模式的综合卖场，多数商超都是从重现金流的实业时代走过来的。

在当年的游戏规则下，资金规模就决定着一切，各大商超之间比拼的是谁的超市面积更大，谁的SKU更多，但随着电商加大数据在商业中的广泛应用，传统的商超明显能感觉到，时代变了，相较于线下商超，线上线下两手抓的“仓储店”的优势太明显了，更优的质保，更垂直的客体覆盖，更人性化的服务，其中无论哪一点都是传统商超在系统上难以逾越的巨大鸿沟，但是这就意味着商超彻底失去了翻盘的可能吗？

也并不全是，之前商超的优势在于两点，

1.稳定的客流；

2.稳定的供应链。

就客流角度而言，现阶段线下的对抗多少有点乏力，电商对地域壁垒的打破、疫情的催化，社区团购的背刺，都在一点点蚕食着线下的市场，

所以商超翻盘的底牌应该在于供应链。

如今这个时代，各行各业都在努力扁平化，压缩成本，所以商超模式的本质其实就是“二道贩子”从供应商那里拿货，再卖货，所谓的护城河是基于区域性客体而建立的，几乎没有任何产业壁垒，最大的产业壁垒，就是资金和规模。

随着电商模式打破了这一道“区域壁垒”，

体量上的优势将被大幅削弱，因此永辉最后的底牌，最应该好好打磨的，其实就是供应链的优势，把区域性强大的供应链复制到全国，这是所有生鲜电商都在做的事，

但同时也是最难做到的事，商超的强大，多数依赖于供应端，但同样的因地区的局限，商超强在供应端但没有做到全国各地都非常强，

还是拿永辉来举例，从研报数据来看，目前永辉的主力阵地依旧是新一线城市，三四线城市的渗透率还待提高，与其在大城市疯狂“内卷”不如提高城市渗透率，既然模式和概念上落后了，还不想放弃市占率，那么向下渗透未尝不是一个条好的路径，

最后说一千道一万只要是卖货的就必须要依赖供应链，

无论是扩店还是丰富sku，供应商都是绕不过的一环，目前市面上的商超基本上都处于有“招牌”而无“品牌”的状态，从门店数量和体量上来看，传统商超仍具有绝对的优势，如果能依靠现有的优势打造出自营品牌，或将能在产品端实现弯道超车，整体来看新业态，对传统商超的颠覆核心就在一个“去中心化”，

从“场”的概念转移到了“货”和“人”，

消费行为在转变，商业模式自然也要变，行业洗牌是自然要来临的，但就体量如此大的赛道而言，估计很难短时间内分出胜负，长期并存通过O to O的平台慢慢融合，

或将是未来零售升级的大趋势。

最后大家说说平时多久会去逛一次超市呢？逛的又是哪家超市呢？