中小药店如何“过冬”？做好4个关键点

“把活下来作为最主要纲领，边缘业务全线收缩和关闭......”前两天任老爷子在华为内部讲话刷爆整个网络，同期近两天我国的A股市场也有较大的波动。

面对疫情、经济发展变缓等外部因素，零售药店接下来也会遭遇寒冬吗？尤其是中小连锁，又该如何应对呢？

客观看待外部变化

任正非表示，现在由于战争的影响以及美国继续封锁打压的原因，全世界的经济在未来3到5年内都不可能转好，加上疫情影响，全球应该没有一个地区是亮点。那么消费能力会有很大幅度下降，对我们产生不仅是供应的压力，还有市场的压力。

针对“寒冬论”，我们更应该客观看待，外部经济环境的变化，除了偶然因素外（疫情带来的经营压力），自身发展或多或少也存在问题。

随着中国经济20年的快速发展，我国经济进入稳定发展期也是客观规律，有增长就有下滑，有高峰就会有低谷。2021年中国人口出生率为建国以来最低为7.52%，人口自然增长率降到了1%以下，约为0.34%。

随着经济增长的减缓、人口红利的消失，再加上连锁门店的持续开店扩展，门店客流下降，门店回本周期延长，只是时间问题，就算没有疫情这只灰犀牛，这种情形也迟早会出现。

从数量向质量的转变

最近三年时间，笔者接触的部分连锁的经营策略已经在发生很大的改变，尤其是在门店的拓展方面，都更加的务实，从原来的盲目跑马圈地到现在的注重门店质量，重视门店盈利水平，考核门店回本时间，正在走开高质量门店的路线。

所以，当下三四线城市以及县域连锁哪怕是县域龙头，在开门店的时候，重视前期开店的选址调研，做盈利分析模型以及回本周期测算，避免出现大量新开门店影响整体公司盈利的局面（如果当地出现疫情防控，你会发现选址失败、未盈利门店给整个公司带来的伤害难以估量）。

做好资金现金流管理

连锁门店的快速发展最重要的一个环节就是对现金流的管理与使用（加盟型连锁除外）。

我们通过国美、苏宁前期全国开店的模型可以看出，连锁企业除了自有资金外，通过对合作供应商账期的调整，使用部分供应商资金用于企业的开店与发展也是整个商业合作中一个较常见的现象。

医药行业又不同于其他行业，医保药品销售占比过高造成很多连锁医保资金垫付较高，如果出现结算周期拉长，就有可能出现成也供应商、败也供应商的局面（出现供应商堵门的情况笔者知道的就不在少数）。

因此，尤其是中小连锁，做好现金流管理，保证在主要进项现金流受影响的情况下，可支配现金流保证公司至少6个月的销售经营不受影响。

积极拥抱变化

“一招鲜吃遍天”的时代过去了，不要再妄图通过打价格战去赢得门店客流，因为有可能电商平台价格比你的更低，你也永远打不过。

有人说过，零售无外乎“人货场”，在当下经营中的连锁企业，最容易改变的无外乎“货”这个因素——通过商品的优化，提升门店盈利水平；通过商品的调整，为门店赢取客流。

如果没有过硬的采购渠道，没有熟练的商品分析，我建议在合适的契机，适当的可以选择和头部连锁合作。因为“人货场”中，“场”是载体，“货”通过“场”去销售给“人”，货位匹配不到位，价格制定不合理，就会影响成交率，也会影响毛利率。

在新开门店以及成熟门店间，建议部分连锁可以试水把部分门店（甚至盈利门店）股权向店长、中高层管理者开放，以此和管理团队形成利益共同体，共进退。

如果不形成共同体，企业有困难的时候，很大一部分人有可能会转去发展更好的竞争对手，核心人员没了，企业想做起来更难。在当下企业发展，要讲情怀，要讲感恩，但是对于大多数行业从业者来说，他更得考虑家庭以及生存（马斯洛需求理论早已经告诉了我们，生存是第一需求）。

笔者一直很喜欢狄更斯《双城记》里的一句话，作为今天的结尾——这是最好的时代，这是最坏的时代，这是希望之春，这是失望之冬；有人踏向地狱，有人走向天堂！