“我是有错，但也是领导安排协调有问题在先”，面对这种工作态度的下属，你该如何？

这个问题的视角是站在领导的角度，面对下属犯错狡辩找借口的情况，那么我们就不谈员工角度的问题。

从问题可以了解到，下属首先是犯错了，我们首先需要面对的是他犯了什么错误，这个错误对工作目标的完成是否有影响或者有多大的影响？是否需要立刻更换人员去处理这个工作任务，如果需要，那么就要考虑安排谁去。这些考虑是基于大局方面，完成既定的各项工作目标，这是首要任务，不能影响整个工作的推进。

再来分析这个员工的错误。从题目看，员工承认了自己有错，却有狡辩，将责任推卸到领导头上，那么可以看出，其认错也是敷衍，并没有从内心意识到自己究竟错在哪里。既然他借口说是领导安排协调有问题，我们又可以推测几种情况。

1、这个员工不会做，这个任务超出了他的能力范围。那么可以教他，带他，告诉他这歌工作应该如何处理，身为领导也有培养指导下属的责任。但是同时也要教训他，不会做不是工作不做的理由和借口，可以寻找帮助，找领导、找同事寻求帮助，不是每一项工作都是每个人之前都做过都熟悉的，总会有陌生的工作任务分配到不同的人身上，要加强自身的学习提升。

2、这个员工不想做。也许这个工作不是其职责范围内的工作，也许工作的激励效果不够，这个员工不愿意承担更多的事务。每个人都有自己的一个基本的工作职责，也有相互协调配合各项工作的义务，许多工作也许并不是自己那一纸岗位说明书上明确的范围，但是从理上说，每个人的岗位说明书都有“完成领导交办的其他各项工作任务”，从义上说，工作的协调配合，承担一些额外的工作任务，是职场责任，工作时需要靠团队的，每个人都会遇见需要大家支持配合的工作，那么你也需要他人完成额外的工作来支持配合你，这都是相互的。至于后面一个原因额外承担很多工作任务，那么在领导角度考虑，是偶发性质的还是长期性质的，如果是偶发的临时性的，就和工作的协调配合一并处理。如果是长期的，要考虑人员配置问题或者提高激励的问题。

3、道理都懂，就是不想做，或者工作不尽心，效果达不到预期。这就是态度问题，没什么好说的，换人。

最后，碰到这种问题，身为领导，也要总结自身，是不是其中哪个环节出了纰漏，没有考虑周全，做个自省，也助于提升自己的管理水平。如果真有员工说的在协调安排的方面出现了不该出现的问题，承认错误，重新安排，也不是什么丢人的事情，员工反而认为领导敢作敢当，不推卸责任，会对你更加信服。

总结，如果是员工思想境界的问题，可以教育培训，依然没有长进的，不换思想就换人；如果是主管态度问题，坚决换人。

对于上来就说，身为领导，这种情况要先自我反省的观点，不赞同。就如同孩子打架，老师说“你没错，他为什么打你，为什么他不打别人”。这都是流氓逻辑。做员工的无论你的能力态度如何，首要的就是执行力，把工作任务完成再谈问题。就算领导的安排协调有问题，难道你就是傀儡？没点自己的判断力？不能自己做一些沟通协调变通以完成工作任务？换句话说，如果把“领导”换成“老板”，估计这些论调又是另外一番说法。

这是你执行力的问题。

其一，领导安排的事务你去执行，那么你得明确此项任务的可操作性，及时发现问题并向领导说明，工作中可能产生的结果，提出新方案供领导参考，阐述自己观点，做为具体执行人面临突发状况必须要有灵活性和原则性。

其二，领导协调的事务你去执行，这个是领导层之间的问题，本与你无关，可现实中往往还真不是那么回事，所以这个事你更要谨慎对待小心处理，因为在职场上很多状况无法预料。

在有，对于员工在处理了领导安排和协调的事务上，出现了偏差甚至是错误了，还刻意强调是领导没有交待清楚而造成的，其本质这是推卸责任的态度，不论从那方面讲你是最后的执行者，不能及时准确的发现问题还强调别人的错，这样的员工执行力不够，可能不胜任执行力强的工作，应予以调岗处理。

我看还是你做领导的责任。如果有能力的领导分配的事下属员工谁能违规。话又要说回来。员工做好自己本职工作了无可厚非。领导要学会怎样处罚下属员工。首先要自己坐得正，立得稳。奖罚分明。调离工作岗位。

这个问题让我想起了多年前EMC的“秘书门”事件。EMC大中华区总裁陆纯初回办公室取东西，到门口才发现自己没带钥匙。他的私人秘书瑞贝卡已经下班，总裁联系多次没联系上。

这件事情让总裁特别生气， 于是在凌晨1时13分通过内部邮箱给秘书发了一封措辞严厉且语气生硬的“谴责信”，同时抄给了公司几位高管。在邮件中，总裁表达了以下意思：

我给你说过，你做事不要想当然，今天你想当然认为我带了钥匙，其实我没带，所以我拿不到自己需要的东西。从现在起，每天你要跟你的领导确认无事后才能走，明白了么？

秘书收到邮件后，觉得受到了不公平待遇，对此邮件进行了回复：

首先，我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角度上考虑的，北京这里不是没有丢过东西，如果一旦丢了东西，我无法承担这个责任。
其次，你有钥匙，你自己忘了带，还要说别人不对。造成这件事的主要原因都是你自己，不要把自己的错误转移到别人的身上。
第三， 你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就8小时工作时间，请你记住中午和晚上下班的时间都是我的私人时间。
第四，从到EMC的第一天到现在为止，我工作尽职尽责，也加过很多次的班，我也没有任何怨言，但是如果你们要求我加班是为了工作以外的事情，我无法做到。
第五，虽然咱们是上下级的关系，也请你注重一下你说话的语气，这是做人最基本的礼貌问题。
第六，我要在这强调一下，我并没有猜想或者假定什么，因为我没有这个时间也没有这个必要。

这件事在网上闹的非常厉害，多数人都是支持秘书的，觉得她捍卫了自己的权益。同样，我是站在你属那边的。

01客观看待员工的态度

任何事情都有因果链，如果我们要解决问题，当然需要分清楚直接原因、间接原因、根本原因等。员工非常客观的说明了因果先后关系，并且坦然的承认了自己的错误。

让你觉得不舒服的，应该是他同时指出了你工作中的不足。作为领导，被下属指出自己的错误，确实是一件很难接受的事，但是这也是难能可贵之处。

如今职场，大家为了自己的发展，都抱着“多一事不如少一事”的心态，很少有人愿意说内心真实的想法。我觉得你应该觉得庆幸有人愿意指出你工作的中不足，并且如果你愿意改进，这不仅有益于你自己，也有益于团队工作。所以不要以“我是领导，他是员工”的姿态来看待这件事情，客观的评价员工的工作态度。

02 从结果出发，考虑整件事情的影响

我想你之所以在意这件事情，是因为你觉得员工的做法挑战了你的权威性。但是你可以尝试着从事情的结果来看到整件事情。什么意思呢？就是权衡不同的处理方式，哪一种获得的利益更大。

第一中处理方式，员工指出说“领导安排协调有问题在先”，能让整个团队知道问题的本质原因在哪儿，以后应该怎么改进。第二种处理方式，员工忍气吞声的承担了责任，保全了表面的一片祥和。这两种方式，你自己权衡一下，你内心更希望哪一种。

03 私下找员工详谈，制定一个两人认可的沟通方式

只是要工作方法和沟通方式等相关问题，我觉得都不是大问题，都是可以相互协商的问题。如果你介意员工的态度，或者说话的方式，可以直接跟员工沟通。告诉对方，你更倾向于哪一种方式。

协商一个你们都可以接受，且能够谈论一些具有冲突性话题的沟通方式，而不是直接打压员工，让他以后不敢说“心里话”。

【领导认错，方显格局】

① 你是领导吗，那么请显示出领导的胸怀

② 确实有错吗，请积极检讨自我修正错误

③ 问题绝对不会单方面，自我批评是能力

【带育下属，管理责任】

① 下属有错，领导有责

② 教育下属，管理责任

③ 用好此人，工作职责

【依据惯性，酌情处理】

① 若是长久的工作态度，建议调岗或去之

② 若是优秀的工作员工，建议安慰鼓励之

我觉得作为领导，首先要有大格局、大胸怀，不计较个人恩怨；同时又必须明辨是非，褒贬分明，眼里容不得沙子。如果遇到问题中这种事情，首先就事论事，实事求是，分清是非，是自己的错误，就要勇于承担，诚恳道歉；是下属错误，就要决不姑息，明确指出其错误，让其心服口服，从这件事中受到教育。

分享一件我亲身经历的事情。前几年，课外辅导机构还没有盛行，学生双休日空闲时间较多，我当时新任一所初中主管教学的副校长，为了提高教学质量，就安排主要科目老师周五放学前给学生布置一节课可以完成的家庭作业，下周学生来校后再由老师收上来批改讲评。我安排以后马上就让教务处检查落实情况。这所学校的前任校长管理很严格，教风正校风好，除了一名老师以外，其余老师都按照要求布置了家庭作业。周日教师例会上，我就通报了这一情况。由于是一位老同志没有按照要求去做，我就只是就事论事，没有指名道姓，只是通报某班级某学科没有按照学校要求布置家庭作业。结果，第二天校长找我，让我再核实一下情况，看看我通报的这位教师没有布置家庭作业的情况是否属实。我说，可以，如果教务处检查有误，我愿意在全体教师大会上向这位老师道歉。我立即安排教务处重新去学生中调查核实此事。调查结果是这名老师上周五提前离校了，确实没有布置作业，而他周日晚例会后才给学生布置了作业，让学生完成后还封了学生的口，告诉学生如果有人问，就说是上周五布置的，结果学生却给教务处说了实话。我把情况反馈给校长，校长才告诉了我真相：原来，那位教师去校长那里告了我一状，还说得有理有据，说是因为我前几天让他承担搞教改实验，他拒绝了，得罪了我，我这次是有意报复他，显得很委屈的样子。我都不记得有没有他说的这件事了。校长接着找来那位老师，当面揭穿了他的谎言，狠狠批评了他。那位老师后来主动找我承认了错误，我很大度地原谅了他。在他生病的时候，我照样去看望关心他。不知什么原因，原来的校长一直没有给这位教师职称晋升的机会，以致他年龄那么大了还是中级职称，那年正好有个机会，新一届班子考虑他年龄大了，特意政策向年龄大的教师倾斜，为他评上了高级职称。多少年以后，他还感激不尽。

领导公正无私，就脚正不怕影子斜，下属最终也会反思自己的错误；领导勇于承认自己错误，诚心实意对待下属，进行人性化管理，就能够使下属心悦诚服，甚至换来他们的感激之心。

讲一个有趣的案例：

前一段时间我们公司就发生了这样的一个乌龙事件。

公司领导准备分一份PPT，让隔壁小王把这份PPT检查一下，检查完成，如果没有什么大碍的话，就放在投影屏上，一会儿他需要讲解。

小王根本就没有检查，随便应付了事，然后就把这份PPT放在了投屏上。

然后讲解的时候就出现了意外，比因为公司领导在讲解的时候有一个经典案例，那个经典案例是小明的，结果当时公司领导手一抖，没有写成小明，而且写成了老明。

这一下子可就炸了锅，公司领导指着隔壁小王说这个人名应该是小明，不是老明，你为什么没有帮我改过来呢？

隔壁小王说：你写的是小明，谁知道你写的是老明啊，再说了这份PPT就是你给我的，凭什么要让我认错，凭什么要指责我？

就这样，双方之间的矛盾愈演愈烈，在长达三天的争吵之后，公司领导终于意识到自己的错误了，不应该和一个犟驴吵架。

来具体分析一下这件事

其实在公司当中，在职场的办公环境当中，哪有什么一定意义上的对与错，哪有什么一定意义上的真与假。

有很多情况下大家都是难得糊涂，你好不好大家好应付应付就过去了。

在职场办公当中，如果非要较真的话，其实是一种非常不负责任的现象，也是一种非常不负责任的表现。毕竟较真往往就意味着公司当中的效率会下降，较真往往就意味着公司当中绝大多数情况下都会走向一个极端，这样的极端对于公司的发展而言没有好处。

针对于此，我们更建议大家这样做：

1.员工及时认错。

无非就是认个错的问题，没有大家想的那么严重，也不会影响仕途，该认错的时候就认一下，没有必要在这一直挤兑，挤兑来挤兑去，可能就把自己挤兑进去了。

这个时候我们更建议员工赶紧认错，毕竟员工在公司当中他的话语权比较低，他的威望也比较低，如果非要跟公司领导搞起来了，让公司领导针对自己，让公司领导不给自己发言权，让自己没有发展前途的话，对于自己的发展而言是有很大坏处的。

2.认错道歉之后的补救。

首先，如果这件事情真的不是自己的错，在当时迫于形势道歉的话，我们需要抓紧时间补救，而具体的补救措施就是第一时间给我找到领导，并且以私下会谈的方式告诉公司领导自己没有错，当时是为了顾全大局才认错的。

有的时候这些领导他们就是脑子一冲动，其实他们也知道自己做错了，但是面子在这摆着，他们也不好意思下台，我们在这种时间节点给公司领导一个台阶下，在之后的时候他们也会给我们一个台阶下。

公司领导和公司员工顺着这个台阶慢慢往下走，早晚会走到底的。

作者：职场全能王，优质职场领域创作者，职场速成师，企业管理咨询顾问，擅长职场问题指引和辅导。欢迎大家赞、转、收、评，期待大家的关注~~~

没有任何借口。对找借口推卸责任的下属，经教育培训还不改，那就只能弃之[捂脸][捂脸][灵光一闪][灵光一闪]

面对工作中出现的问题，下属的反应是“我是有错，但也是领导安排协调有问题在先”。

这句反应代表了2句潜台词：

1.我也许做得不够好，但不应该承担主要责任；

2.问题主要的根本原因在于领导的工作安排和协调有问题。

面对员工这样的反应，我们不仅要发现员工的问题，通过管理措施引导他正确认识问题，更重要的是作为领导，我们也需要反思是否确实有做得不到位的地方。

一、向下负责，协助下属复盘，总结经验

在职场中管理者最重要的两大功课之一就是“向下负责”，通过管理手段能帮助下属共同提高。下属这样的反应，是符合人性的特质的。卡耐基在《人性的弱点》中曾说过：“人就是这样，做错事的时候只会怨天尤人，就是不去责怪自己。”

而管理者，我们应该充分理解下属的情绪波动。在下属情绪已经平稳的情况下，选择一个相对私密的环境，邀请员工共同复盘这项工作。复盘可以按以下4个步骤进行，一起总结得失、共同成长：

1.回顾目标：复盘的时候要先回顾一下我们当初想要达成的目标是什么，预先制定的计划是什么。

2.评估结果：当前的结果和预期目标做比较，评估哪些地方做得好？哪些未达到预期？

3.分析原因：找出导致失败的根本原因，特别是哪些因素造成的失败。

4.总结经验：如果以后遇到类似的情况，可以如何进行。

如果复盘的结果确为作为领导的我们安排协调有问题，引导员工主动做好“向上管理”，有效沟通，获取我们的支持也是复盘所得的宝贵经验。

二、自我反思，如何更好地引导员工完成任务

《论语》中有“不教而杀谓之虐”，即如果领导还没好好教下属，你就处罚他，这个叫暴虐。

面对下属犯错，我们首先需要自我反思，是不是我们的管理上存在问题？找到问题关键才能有针对性地采取改善措施。

1.是我们选错任务执行者？每位下属都有自己的特质，面对不同的任务胜任力不同，尽量选择最胜任的下属来完成相关工作任务。

2.是我们给的培训不够？有针对性地提供培训和带教，帮助下属提高胜任力。

3.是我们没有明确告知下属任务目标？我们需要花时间来给下属讲解任务目标和要求。

4.是我们确实没有提供必需的支持？定期和下属就项目进展进行沟通，根据需要提供资源和支持。

我们有时布置任务就仅仅是口头一句，等到下属来交任务了才发现原来下属根本就没有理解任务要求，导致返工甚至任务超期。我的同事小宋有次就直接抱怨说：领导，是你没说清楚。

当场我有点下不来台，后来反思发现，确实我布置任务的时候以为他知道我要什么，而没把要求说清楚。

之后，当我再需要小宋布置任务时，我会主动要求小宋复述需求，说明他的执行方案，并在一开始就纠正错误理解。等到任务验收的时候，就很少发生理解偏差导致的问题了。

如果下属只是因为短暂的打击而一过性地做出这样的反应，那么我们应该做的是安慰他、帮助他走出自欺欺人的思维盒子。

如果下属长期处于一遇到问题就推卸责任的状态，经沟通和辅导无法得到改善，那么他也许真的不适合这个团队，放他去寻找更适合他的岗位才是正确选择。

以上。

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如果是领导安排的事情，做错了领导应该负责任！要不然要你领导干什么！按常理来说领导的水平就是应该高于下属，如果下属比领导的水平还高 ，那凭什么你做别人的领导？拿着比下属还高的待遇，对下属指挥来指挥去，按你领导的指示做事错了还要下属负责，从而还推卸责任怨下属没有按章办事！这样的领导没有担当！