职场上，大家忙忙碌碌是正常的现象。但是，忙碌不等于效率，更不等于成功。有句话说得好：“在工作中，没有什么比忙碌更容易，但没有什么比事半功倍更困难。”意思是说，想让自己忙起来，干就是了，但是想让自己干得对干得好，就不简单了。

问题中领导忙得焦头烂额而下属悠闲自得，表面上是一种不公平，但实际上就是领导没有效率和正确方向的瞎忙导致的。

员工为什么闲？

按理来说，各负其责、各尽其职，大家都按部就班工作。基础的操作和执行一般都是由领导安排，下属执行。下属更忙才对。但现在情况反转，下属很闲，为什么？

1.下属不知道自己该干啥

因为岗位不清、责任不明，平时领导在工作布置与安排上不明确甚至没有明确的工作安排，导致下属不知道自己该干啥。于是乎，看着领导干，等着领导“安排”工作。

2.你不催我不做

因为没有有效合理的文化习惯，等靠现象比较突出，另外绩效管理和执行不到位，导致下属的工作干与不干都差不多，对于自己的利益没有多大影响。甚至干还不如不干，大家都不干凭什么我干？干了可能惹麻烦，凭什么干？

所以，下属“闲着”。

领导为什么忙？

在下属“无所事事”的时候，领导的忙大多是盲目蛮干。可是为什么会出现这个现象呢？

1.领导对下属“不放心”

很多领导，就是个矛盾体。总觉得自己业务一流，总认为自己的下属不能够胜任。平时的工作，哪怕琐碎的工作，都担心下属干不好或者干不了。不敢给下属担当的机会，时时处处都想凭自己的“能力”撑起整个部门。

这个时候，很多领导就会忙的要死。而且自己一边忙，还一边抱怨下属无能，甚至埋怨下属不工作。可是，问题出在哪里呢？难道一切不都是自己搞出来的吗？该下属做的工作不放给下属，一个人包揽大家所有的工作，精神可嘉但做法欠妥。

2.错误的管理理念

很多领导还有一个错误的“管理理念”，那就是自己要带好头，以身作则，冲锋在前，这样就可以让大家都佩服自己，就能够很好的管理下属与部门工作。这是一个误区。

一方面，领导的职责与工作内容不同于下属，两者有统一性但也有独立性。如果搞不清这一点，连自己应该做什么不应该做什么都不明白，即便很累也不冤枉。另一方面，管理不是某一理念或者方法独立作用的结果，所有下属也不会一样的水平与觉悟，管理既要以身作则，又要赏罚分明，既要团结合作，又要分工明确。

分工不明、责任不清、管理错误，让领导忙得不可开交，甚至忙得毫无价值。

3.领导弱势

还有一些领导，思维很清楚、方法很明白，但是管理的气魄不足、行动力不够，在面对下属时有些自卑没有信心。该管的不敢管、该说的不敢说，总怕“得罪”自己的下属。一来二去，领导成为“弱势”一方，而下属则相对强势。

这样一来，领导只能埋头干活，下属则要悠闲的多。

解决问题的关键还是领导

总体上来说，即便下属很闲，也不是下属的错。问题出在管理上，处在管理者身上。如果校领导没有问题，大领导肯定有问题。要想解决，需要做到以下三点：

1.强化领导能力

用时下管理领域的话来说，就是要加强领导者的领导力。在个人的团队核心地位、执行力度、绩效推动、文化打造、人员管理等多方面进行努力，才可以逐步改变这种局面。

说句大白话，领导要能够掌控自己的团队，否则就只能是个干活的料，不称职。

2.优化领导团队

很多时候，一些单位对于员工的提拔有问题。只要业绩好、业务好就可以顺利进入领导岗位。可是管理素养、个人思维层次、执行高度都没有上去。一旦匆忙进入领导岗位，就会出现这样或那样的问题。

要么领导忙员工闲，要么两者之间狗撕猫咬矛盾重重。从员工信任度、个人执行力、管理素养和业务专业性等方面进行相对成熟地考虑，选择真正合适的人做管理者。总比提拔些“苦力”强得多。

3.夯实执行与工作风气

要从公司高度提倡、贯彻于宣传积极工作、主动工作的风气，执行有效的绩效制度，明确公司的价值理念：不养闲人。让员工积极思考并主动执行自己的岗位职责，即便分工不请也可以相互探讨或者主动请示，而不是袖手旁观。

对于管理来说，切忌形式注重实际，不要搞长篇大论。好的规定哪怕几句话就够了。面对瞎忙的领导，该换人就换人，面对只管看哈哈笑的员工该处理就处理。没有霹雳手段，就不可能有想要的工作秩序。

领导太忙不是问题，问题在于胡忙乱忙，没有效率与效果。员工闲也不是大问题，问题在于一直闲下去，在于闲的让员工本人都心慌。这一切都是管理者或者公司作为不当或者不作为造成的。根本上来说，要进行管理方法的深刻反省。

领导忙死，下属闲死，从根本上看原因有三个解决方案也源于其根本原因：

1、领导角色定位错乱

这类管理者常常会觉得“我是管理者，所有的事情都找我是对的”，尤其是当发生重大突发事情时，或者管理者自己不在场时候，整个团队就全乱了，甚至于瘫痪，都在等领导出面拿主意、甚至带头去解决。

作为管理者应当明白自己作为组织团队的首脑虽然担负全部责任，但并不代表所有的事情都需要自己做，领导应当是充分利用所有人的能力、资源来确保最终做的事情出效果即可，这样的目标是管理终极的目标，那么基于这样的目标但从自己来做是远远无法应付所有的事情的，即便自己可以做还要预想以后更多更难的事情还是需要下属去做，这时候就必须让下属的做、去打磨锻炼。

这种情况多见于初任管理者的人员，因为原来只是个执行者，突然到了管理岗会觉得只要带头做好事就好了，这样的出发点就完全错误。

要扭转这样的情形必须从分工开始。彻底的对下属工作范畴进行分工，能够让每件事都能找到人。分工不能单纯的进行某某人负责某某事，这样单点的对事很容易在事情以外的情形上找不到人，应当以职能也就是一个面来分工，某某负责某个板块职能的全部事情为其负责人。而自己则作为整体的统筹、监督、协调角色，对一些存在接口协作、极少数突发无法界定负责人的工作进行指派安排。

我常常告诉一些新任管理者，在管理中期的时候，你要想方设法让自己“轻松”，你越“轻松”证明你的工作分配有序、责任到人了。当然，这里的轻松指的身体上的轻松，思想上管理者无法轻松。

2、领导管理思想错误

我以前见过一些管理者，在下属执行某些工作时，专业技术不行管理者就直接冲上去揽起来自己做，这类管理者常说让下属做还不如自己做，又快有好。

这样最终的结果就是下属不会的永远不会、做不好的永远不好、做领导的永远自己抢来做，责任还是在领导。

管理的责任中有很重要的一部分是管理者要对下属进行技能能力素养的指导教育或者要创造条件让下属获得指导教育，一方面是提升团队的战斗力、另一方面是让下属自身又能力上的发展以保留员工，管理者缺失了这个职能本身也是一种失职的表现。

这类情形的解决方法很简单，就是下属不会做、做不好也要让下属做，自己只能在这个过程中指导下属。这里比较重要的是，上级指导下级时候只能授之以渔，当下属不会某种技术方案是你可以指导他技术的思想、给予他一些案例、在他的方案基础上多问一些为什么让他自己找出问题，而不能直接告诉下属你怎么怎么做之类的，虽然最后还是下属做出来的，但是核心的技术层面却是你的思想成果那本质上下属仍旧没有学会。

3、领导无法调动下属

这类情形是管理问题比较严重的情形，常常见于管理者无法鼓动团队的积极性导致大家做事很被动管理者不得已自己参与执行工作，有的情形更为严重的是下属不服从管理者的管理行为，管理者无奈自己来做。

这种情形的产生根源在于长期管理者缺乏自身管理影响力、内部管理机制的不合理，导致员工做事被动，刻意逃避工作。

解决这类情况除了本身对缺失、不合理的机制进行改善外，管理者自身可以适当的参与“执行”，以做带头作用。比如某些复杂繁重任务，自己牵头的指挥、或者担任某个环节的负责人。但要注意的是这个过程中一定要强化自身角色以及下属职能，让大家看出“领导都参与了，自己也不得不参与”，同时对执行优良的下属予以奖励、执行差的给予处罚批评等。这个过程管理者必须是临时性的，比如完成项目一定阶段就退出，只在其中一定阶段出现，让大家知道你只是临时参与，你更重要的职责是监督监控领导，长期介入后自己就陷入原来自己忙死的循环。

领导忙有希望，忙死了，下属也活不了[流泪]，领导？上至国家下至一个人的公司，无法界定，办法肯定有，关键是领导能力！

经过一番“加减”法的操作，李勇觉得部门工作质量、效率提高不少，下属工作积极性和责任心也提升不少，自己也觉得有点自由的时间了。

李勇是部门领导，天天忙得马不停蹄，不是在到处开会，就是在开会的路上，自己几乎没有多少自由时间。

相反，下属却相对比较自由，除了自己召集下属开会外，他们都有时间在办公室里，做自己的事情。

时间一长，李勇觉得自己有点受不了。他思考着自己的时间管理问题， 不得不在工作上做一定的调整，通过“加减”法，改变自己的现状。

给副职“加”工作，自己在外面忙的时候，内部的工作有人管。

自己对工作重视，不一定所有的事情都自己管，特别是自己在部门外有工作的时候，让副职把部门的工作承担起来，继续做好工作的推进。

给下属“加”责任，对工作质量和过程全权负责，自己只要求看到工作结果就行。

所有的工作责任到人，相互配合完成的工作，也指定一个负责牵头的人，工作的推进完全由下属推进，只要求向自己汇报工作的结果。

给自己“加”权重，除了需要自己出面的工作，其余工作安排副职完成。

工作上要划清界限，让办公室有人负责做好工作的分配，需要领导参加的工作，通知自己出去，不需要自己亲自参加的工作，通知副职去完成。

给自己“减”权力，对副职领导完全信任，权力下放，分清职责。

要记得“地球离开自己还会照样转”，不必要让下属在讨论工作方案和决定时，全部由自己拍板，将做决定的权力交给副职。下属工作上有问题找分管的副职领导解决，不必事必躬。

内部开会“减”时间，用 短会代替大会，提高议事效率。

内部开会一定要开小会，控制开会时间，汇报工作减少过程叙述，只报告工作结果和质量，没有结果的工作不要天天汇报，提高会议的质量和议事的效率。

给下属“减”负担，发言要简短，材料要精炼。

工作要求必须高，但是汇报工作不必要长篇大论，讲清楚问题就行。各种汇报材料要精炼，详略要得当。自己听得轻松，下属也高兴，不用整天浸泡在文山会海之中。

经过一番“加减”法的操作，李勇觉得部门工作质量、效率提高不少，下属工作积极性和责任心也提升不少，自己也觉得有点自由的时间了。

虽然工作压力还在，但工作之中，能给自己争取一点喝茶的时间，不也是一种改变吗？

【工厂管理课堂】为你解答：这个问题很典型也很现实，也反映出很多领导心中的无奈和无助，职场中这个每天忙忙碌碌的领导却很难得到他的上司的认可，因为上司也是只看功劳不看苦劳的。

说句实话，有时候看到这样的领导真是心里替他着急，我身边就有一个这样的例子，

这位同事就叫做小陈吧，小陈负责供应链，下面有四个下属，我第一次看到小陈那憔悴的脸也是大吃一惊，接触后又发现小陈每天都是埋头处理工作，总是有接不完的电话，总是最晚离开办公室，每周的总结总是卡着半夜12点才提交，结果却是被其他部门投诉最多的，我印象最深刻的是好几个部门投诉他总是收到信息不响应。

而下面的四个下属每天几乎都是到点下班，周末双休，奇怪的是每个下属似乎对小陈也很不满意，处于好奇我找机会和小陈进行了沟通，下面是我结合小陈的情况总结的几点原因。

大家看到的领导忙而下属闲的原因是什么？

小陈作为部门领导并非希望通过忙来显示自己的价值，事实也证明忙反而让领导觉得小陈无法胜任现在的工作，我们一起看一下问题在哪里。

01、对下属的工作不放心

小陈负责的是供应链，有的工厂也叫做采购，老板总是把每个细节盯得死死的，这个月的进货金额多少了？供应商的账期有没有调整？供应商的付款计划总金额多少？是怎么安排的？还有好几个物料需要和供应商去谈下降价？

小陈每天都是战战兢兢的工作，资料和数据最终都是要给老板看的，所以小陈总是不放心交给下属，总是担心下属提供的数据有问题。

02、下属的能力有限，无法给自己提供帮助

小陈的顾虑并非没有理由，刚开始小陈也是想着由四个下属来收集和提交数据，结果交上来的数据都需要小陈全部整理一遍，花的时间比自己统计还要多。

03、员工的配合意愿不是很强

小陈是几个月前从其他大公司招聘过来的，最初的打算是负责供应商开发的，结果才来两个月原来的上司因为身体原因离职了，公司考虑到小陈有大公司的工作经历就临时提拔小陈为部门领导。

小陈临危受命，流程还不很熟悉，下属对这个半路杀出来的程咬金并不买账，每天早早就忙完自己的事情就下班了。

04、没有把自己的工作进行分解

小陈好面子，对于下属的不配合拉不下脸去再说一遍，结果自己就大包大揽，其他部门的一些事情也都是找小陈，小陈没有分配给四个下属去负责，结果天天的都是加班处理。

这跟小陈腼腆的性格也有关系，缺少一股子领袖气质，总感觉压不住下面的人。

所以，领导忙而下属闲的主要责任还是在领导自身，不放心、不放权、不敢安排、不会安排是几个主要原因。

如何才能做一个“轻松”的领导呢？

01、心态的转变是关键

要抛开心中的顾忌，要把自己心态调整到部门领导的位置上来，站在领导的高度和角度去思考问题。

一方面要有放手小孩去锻炼成长的心态，大胆的放权，让下属去负责自己的一部分工作，否则下属会一直成长不起来。

一方面要有敢于管理的心态，你现在是部门的领导，该安排工作的就大胆的安排，要拿出领导的权威和魄力，不要畏手畏脚。

02、要评估下属的能力和平时工作量

在对下属放权、放手的时候要先对下属的能力和工作量进行评估，要清楚每个下属的目前能把事情做到哪个水平？和你的要求还有多远？

每个下属的负责的工作内容有哪些？每天的工作量是否饱和？部门分工是否合理？弄清楚这些这样你才能合理的分配工作，最大程度发挥下属的能力。

03、对下属的工作要指导和跟进

是不是把工作分配给下属后领导就可以高枕无忧了呢？肯定不是的，

下属第一次做你分配的工作肯定有很多的疑问或者不明白的地方，要想下属提供的数据能满足你的要求，这就需要你在下属开展工作的时候去指导他，告诉下属应该怎么做，有哪些地方需要注意，重点、关键点和难点分别在哪里。

同时要在工作的关键节点去跟进下属的工作进度，对于进度滞后的情况要帮助分析原因和协助改进。

04、要调动下属的工作积极性

下属是属于部门的重要资源，而如何用好你的下属是领导的重要工作，只靠领导一个人无法完成部门绩效目标，发挥团队的整体效率才是关键。

你可以审视一下现在部门的激励方案是否合理，能不能起到激励员工的作用。

升级加薪是最有效的方式，

要在部门内部形成竞争机制，培养危机意识，形成“鲶鱼效应”。

所以，领导首先要放开自己身上的束缚和压力，要借助下属的力量来分担自己的工作，领导要把自己的工作转换到工作指导、资源协调和部门规划的工作上来。

总结：

作为部门领导，下属越多越要注意不要被每天忙不完的事情麻醉了自己，你每天很忙并不代表你是一个合格的领导，领导的作用是要把团队每个人的力量凝聚到一起，发挥团队的整理效率，最终完成部门的绩效目标。

我们在每天埋头干活的时候，要记得抬起头来审视自己，不要变成“忙”、“盲”、“茫”，要保持清醒的头脑，带领团队走在正确的道路上。

我是工厂管理课堂，十年以上运营管理经验，用心回答每一个问题，关注我，一定可以找到你需要的内容，助你成长。

创作不易、你的点赞、评论是对创作者最好的鼓励！

四招化解忙死领导闲死下属问题

谢邀！这个问题，本人认为，一个企业(职场)的向前发展，离不开团队力量，怎么可能出现忙死领导、闲死下属的现象呢？题主提的这个问题，也不知你所在的企业，有没有规章制度、范围大不大？当然作为一个企业，如真正出现这种情况，作为领导赶快觉醒过来，你要知道每个企业从诞生的那一刻！手下挑选出精兵强将定编上岗、各项管理制度书面行成，在各科室墙上张贴岗位责任制(从高层领导(老板)高层副职、中层各部门主任、车间班组、都有明确分工)一层对一层，层层把关、环环扣紧，那里出问题、就事论事，即刻处理，作为企业领导就是指挥者，你应发挥群体力量的优势，才能把企业做强做大，通俗讲，人心齐、泰山移，人是决定的因素，会做领导的应该会用人，当然这只能是个人的见解，如不当之处、请见谅！

造成“忙死领导、闲死下属”的原因就在领导身上，领导没有识人的眼光、缺少用人的胆识、不懂授权的重要。

在众多员工中找到你需要的那个人，把你的工作分给你选择的员工。

给员工安排工作，通过工作找到自己需要的员工，其实识人很简单，就看你用不用心注意员工的细节表现了

1、敢不敢承担责任是员选择合适员工的标准。

• a、这个决策是领导您做的，我是按照领导的指示工作，
  

• b、这个工作是我做的，给公司造成的损失很抱歉，我愿意承担后果，接受公司处罚。
  

作为领导肯定是选择b，这个是硬性指标，只有敢于承担责任才能委以重任，否则有一天会为了维护自己的利益而出卖领导出卖公司，这样推卸责任的员工，领导怎么能用，怎么敢用。

2、是不是听话同时又有能力有主见。

这个就比较考验人了，听话的意思是在领导作出正确决策或者工作安排时能不能听话，但同时又具备自己的思想和主见，当领导做的错误决策或者不合理的安排时，能够用自己的观点提醒领导，帮助领导纠错。

什么事情都听领导安排仅仅是个听话的员工，这样的员工可以用，但不能重用，可以安排一些无关紧要的工作。

但是有自己主见的听话的员工就可以委以重任，因为他们有思想有能力，当工作中出现任何问题时，都能够替领导出谋划策。

3、有没有给你经常汇报工作的习惯。

选择题：给员工安排一个项目，看员工在项目进行中的表现。

• a、员工在工作阶段都会给你报告，让你对项目做到了如指掌，在遇到问题时，可以及时给你汇报，但是不是问你怎么办？而只有解决方案，来征求你的意见。
  

• b、工作不汇报，也许做的不错，但就是不和领导沟通，什么事情都要领导主动去问。当然也会汇报工作，那就是在工作中遇到问题，就会为该怎么做。
  

因为我们要选择a，积极主动汇报工作的员工更能够让领导在工作中掌握主动权，同时也更对工作放心。

通过这三个方向选择可以用的人，第一个能承担责任是必须的，第二个可以用，但是要知道怎么用，第三个是可以在工作中培养的。

现在领导选择了能够用的员工，接下来就该知道如何用了，把自己的工作分给下面的员工。

1、听话的员工怎么用？

很简单，做一些无关紧要的工作，并且是出错率很低的工作，让他们按照领导的想法去执行，他们听话，所以会全力以赴的完成工作。

2、不知道汇报工作的员工怎么用？

那就要靠领导提点了，都说21天可以形成一个习惯，那你就让这些员工通过不断的汇报形成习惯，把“汇报工作”时刻铭记在心里。

3、重点就是：让员工价值最大化

这个就是合适的人做合适的工作，你不可能要求一个能说会道的人去完成文员的工作，也不可能让一个不善言谈的人去接待客户。

了解员工的性格特点，工作中的长处和短板，做到扬长避短，让员工在合适的岗位上发挥其最大的价值。

乔布斯用人有方的是列尼·雅布龙，他是一名理财专家，又是一个出了名的小气鬼，比如一下班就关空调等小事情，就是因为他的小气，在公司开源节流的工作做得很到位，为公司节省了运营成本。

将合适的人放在合适的位置才是管理者用人的精明之处。

4、用人不疑、疑人不用

相信自己的判断，既然选择了自己需要的员工，久要相信他，领导的信任能最大限度的发挥员工的主观能动性，工作中让员工自行决策，相信他们可以把工作做好。

给员工足够的空间，让他们可以按照自己的方式工作，只要按时给你汇报进程，你就放手放他们去干，不要干涉他们的工作，你只需要看结果。

领导要做到大权独揽，小权分散，这样才能真正把工作分配好。

作为领导，什么都要事必躬亲，不但工作辛苦，可能还没有好的结果，因为领导不是万能的，也有短板，但是如果把这个短板交给长板的来做，工作效果必然会更好。

19世纪的杜邦公司就是采用的单人决策式管理，结果最后累死了两位副董事长和一位财务委员会议议长，一度使公司陷入危机。
到了20世纪初，公司放弃了单人决策式管理，采取集团经营模式，建立执行委员会，才使公司恢复元气再度兴旺。

领导不想累死，就必须要把权力分散下去，让员工承担一部分权利，领导是掌舵人，把控好大的方向就可以了。

当然掌舵人不是说不管不问，其实授权就像是放风筝一样，领导要拉住风筝线，不能使风筝飞了，要掌握最终的控制权。

真正的授权要做到“放手但不放弃”，要把监督工作做到位，这才能达到授权的最大意义。

总结：领导要想不累死，就要找到合适的人，并把合适的人放在合适的位置，领导意思把自己的工作和权利分散出去，只需要监督到位，就可以创造出更好的业绩。

放权，放心，分工。关怀、信任和帮助下属提髙素质和能力，进入角色，胜任工作。

这种现象在在职场上也是比较常见的。经常会看到有些企业领导忙得焦头烂额，员工反倒轻松自在。问题归根结底还是出在了领导自己身上。

凡事亲力亲为一定是好领导吗

经常有人说一个好领导就是凡事都要亲力亲为。给员工起到一个表率的作用。这其实是缺乏领导力的表现。所谓的领导力就是让别人完成任务的能力。如果凡事都要领导自己上，那与其说他是一个好领导，不如说他是一个好员工。

我们公司之前的财务总监王姐，就是事事都不放心，会计做完的账目，自己还要重新做一边，导致效率特别低，经常被老板说，费力不讨好，最后还因为身体原因离职了。

要说王姐的能力绝对没有问题，专业技能也绝对没有问题。他欠缺的就是领导力。

所以要解决忙死领导，闲死下属的问题，第一要务就是：培养自己的领导力。

授权

其实授权属于领导力的一部分，我之前辞职的很大一部分原因就是因为我的领导不授权给我，让我做事畏首畏尾，请示命令也很耗费时间，经常做不出成绩不说，领导自己也忙的要死。

所以，作为领导要大胆授权，给员工试错的机会，自己才有更多的时间和精力去思考战略性的问题，不然只会到处救火。

但是授权也不代表自己啥也不管了，作为领导还有一个重要的任务，就是培养人才，当你身边人才济济了，还会忙死自己吗？

所以，解决忙死领导，闲死下属的第二件事：充分授权，勇于试错。

想要了解如何提升领导力请关注我，职场第七感，每日输出职场好内容。