需求管理普遍被认为是项目管理之前的工作，不属于项目管理范畴。但从事过项目管理的人都知道，需求是否清晰，项目输出是否与需求匹配，项目团队对需求的理解是否彻底，都与项目能否成功息息相关。

在项目启动之前，彻底了解清楚客户的需求很关键，此点已经被大家所熟知，但同时我们更要注意的是和客户彻底沟通，去获取客户潜在的需求，思考哪些可能是客户没有讲出来的需求。

潜在需求管理案例

一家电信公司中标一个重大工程，该工程是甲方年度重大项目。电信公司也非常重视，投入公司的核心骨干进行项目研发，按时按质完成任务，而且将设备小型化，使得原本需要的工程面积缩小了60%。

到了剪彩那天，来了很多新闻媒体，但甲方却不高兴，项目团队都很奇怪，不是各项指标都达成了吗？

后来了解，问题就出在小型化上，这是一个年度工程，但小型化后，整个系统显得非常“袖珍”，几千万元的投入就做了这么个“小东西”，毫无气势，使得整个剪彩现场没有达到应有的效果。可见，了解客户的潜在需求是多么重要。

潜在需求获取不简单

潜在需求不是简单通过沟通就能获得的，因为有很多问题影响需求收集。对于客户而言，很多需求不适合讲，也不愿意讲，讲出来就可能要承担责任或承担一些潜在风险，这就很考验项目团队如何去识别。

客户即关键相关方，通过相关方管理工具，我们可以做好相关方的痛点识别。常用工具是相关方登记册，它能记录相关方的有关信息。获取相关方需求使用最多的方法是需求调研，它有助于了解相关方想从项目中获得什么。

潜在需求获取的窍门

对于收集潜在需求，我们可以从以下几个方面发力。

一是相关方最近发生了什么事情吗？相关方所在的工作区域最近是否有什么烦心的问题，尤其是最近严重影响了他的工作的问题？

二是相关方的职位及职位特点，相关方的工作状态及其年龄等，也会决定潜在需求。

三是相关方的上级对其业绩考评导向是什么？关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）是什么？

四是与相关方沟通过程中，他有无特意强调什么？尤其是不断重复的话题，即使没有正式写入工作说明书（Statement of Work，SOW）的，也极有可能是相关方关注的。

五是假设按照目前项目方案，实现后，能给相关方带来什么？是否已经达到极致？达不到就还有调整方案的余地。

当然这些不足以完全识别其潜在需求，因为潜在需求的识别，不仅靠方法，还得靠丰富的经验，以及对项目环境的认知和掌握。

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