多一事不如少一事，大家都规避做事情，作多错多；

所有人一遇到问题首先要把自己摘出来；

人人谨小慎微，整个组织氛围消极、沉闷、被动！

为什么你的组织会出现这种状况？以下，Enjoy：

作者：夏惊鸣

来源：华夏基石e洞察

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01

让竞争流动

成为企业动力源

如果薪酬体系形成，但我们没有按照评价升优降劣；如果我们不能够有效的将那些做成事，有潜质的员工选拔出来，不断给予机会，他怎么成长？

如果不能有更优秀的员工流入，或他的能力无法不断提升，我们的组织能力就没法提升。

因此，竞争流动是动力机制的那个“决口”，没有竞争流动机制，整个组织就像一个“平湖”一般，死气沉沉。

美的集团是中国为数不多跨入世界500强的民营企业。美的集团之所以成功，就在于他有能够使“人才脱颖而出”的机制。

人才怎么脱颖而出呢？除了有职位等级、薪酬等级、目标承诺与绩效评价外，必须产生竞争流动。

每年的7月份，美的集团各事业部召开述职评估会，内部称之为“杀人大会”，因为不合格的经营者会遭到淘汰。

一方面，组织能力就是通过优胜劣汰的流动而成长，另一方面，优胜劣汰的流动确保整个组织始终处于激活状态。

02

干部的表率

胜过一切管理

企业小的时候，你会感觉到大家充满了精气神，一声令下，排山倒海，没日没夜，一定要完成任务。

但随着组织的扩大，管理体系的不断建设，过去的激情、协同反而不见了。

加强管理反倒出了毛病，到底怎么回事呢？

我们忽视了一个最为重要的管理因素——领导！

管理不仅仅是流程、制度、机制等，更重要的是管理者的领导。

企业小的时候，有什么制度、流程和机制呢？不就是企业家的领导吗——要达到什么目标，如何达到，如何分配任务，这个过程有什么问题，与大家一起讨论如何解决，最后做得怎么样，如何分配等等。

为什么能管理得好、大家愿意充满激情地去干呢？那是因为企业家的表率作用：

他自己就充满激情，把企业当自己的命，没日没夜；

他自己就非常务实，就在一线，身先士卒；

他自己就精益求精，不断创新改进；

他自己就追求成功，不达目标誓不罢休；

他能够公正的判断谁创造了价值，应该如何分配价值……

试想，如果所有的管理都能这样，还需要什么管理制度呢？就像我们说的，管理越少越好，就是这个道理。

当然，这又是不可能的，所以，管理体系是必须的。

但是可以说明一个道理——管理中的一个重要因素就是领导！而领导重中之重就是要有表率作用。

用我说过的一句话，表率胜过一切管理！

其实有了这一点，很多问题就迎刃而解，文化建设、干部管理等等，一个核心目的就是希望我们的管理者按照期望的样子做出表率，那么自然就带动了整个组织。

03

一切为了前线的胜利

在组织的成长过程中，由于组织、人员越来越复杂，管理功能越来越丰富，越来越多的管理远离经营，不明白自己的工作为争夺市场、服务客户、提升能力、激发活力有何意义，许多人的工作就是在相互制造工作。

一个典型的问题也就随之产生：相互批判，敷衍塞责。一开会就是批判大会、扯皮大会。员工经常发出感叹：

“在我们公司做一件事真难”

“与外部打交道比内部打交道更容易”

那么，如何形成“协同争夺市场”的整体力量呢？

我曾经看过一篇关于护士发错药的博客（医生哥波子的博客：良知的回归在于文化），很能说明这个问题，我们就来看看这个案例。

假设一个护士发错了药。经常发生的景象是：领导会劈头盖脸训斥护士一顿：

“你怎么搞的，发生了医疗事故，你付得起这个责任吗？人家到医院来闹怎么办，你好好给我写一个检查，全院通报批评，这个月的奖金你也别想领了。”

发错药当然不是什么好事，但发生这类事情经常这么处理，整个组织会出现什么景象呢？

多一事不如少一事，大家都规避做事情，作多错多；

大家都规避责任，一遇到问题首先要把自己摘出来；

大家都谨小慎微，整个组织氛围消极、沉闷、被动！

我们再看看美国某医院护士发错药后，是怎么处理的。

这位护士叫玛丽，在纽约一家医院已经工作了三年。

这年纽约气候异常，住院病人激增，玛丽忙得脚不沾地。一天给病人发药时，她张冠李戴发错了药，幸好被及时发现，没有酿成事故。

但医院的管理部门依然对这件事情展开了严厉地“问责”。

首先问责护理部。

他们从电脑中调出最近一段时间的病历记录，发现“玛丽负责的区域病人增加了30%，而护士人手并没有增加”。

调查部门认为护理部没有适时增加人手，造成玛丽工作量加大，劳累过度，人员调配失误。

然后问责人力资源部门的心理咨询机构。

玛丽的家里最近有什么问题？询问得知，她的孩子刚两岁，上幼儿园不适应，整夜哭闹，影响到玛丽晚上休息。

调查人员询问后认为“医院的心理专家没有对她进行帮助，失职！”

最后问责制药厂。

专家认为“谁也不想发错药，这里可能有药物本身的原因”。

他们把玛丽发错的药放在一起进行对比，发现几种常用药的外观、颜色相似，容易混淆。

他们向药厂发函：建议改变常用药片外包装，或改变药的形状，尽可能减少护士对药物的误识。

那几天玛丽特别紧张，不知医院如何处理。

医院心理专家走访了她，告诉她不用担心病人赔偿事宜，已由保险公司解决。还与玛丽夫妻探讨如何照顾孩子，并向社区申请给予她10小时义工帮助。

玛丽下夜班，义工照顾孩子，以保证她能充分休息。同时医院特别批准她“放几天假，帮助女儿适应幼儿园生活”

这以后，玛丽工作更加认真细致，也没有人发生类似错误。她和同事们都很喜欢自己的工作，想一直做下去。

那么从这个案例中，我们体会下，如何形成“一切为了前线胜利”的整体力量呢？

从管理学上来说，我想有这么几点启示：

1.要区分控制功能与支持功能

一个企业，审计完全是控制功能，审计维护规则，不可能去支持争夺市场。

但有一点，审计尽管不能直接支持争夺市场，但审计经营成果，也等于审计“争夺市场成效”的真实性。

其他支持性功能，如人力资源等，一旦前线有问题，后方与前方要形成一个整体，想清楚为了争夺市场，要形成什么策略，如何配置资源，各支持部门如何行动等。

2.要以“争夺市场”为终点，思考整个流程的原因与责任

比如，该案例中涉及到“发错药”的方方面面：人员配置、当事人的工作状态、药品本身等等。

3.首要的是解决问题，而不是区分责任、如何处罚

探寻整个事故的过程是为寻求解决方案服务，而不是为了如何处罚。

其实，要形成一个良好的组织氛围，只需要一点，即每个人的出发点是：如何去解决问题；管理机制的出发点是：如何鼓励大家去共同解决问题。就是这么简单！

只有这样才能形成“胜则举杯相庆、败则拼命相救”的组织氛围，才能形成“一切为了前线”的胜利的组织氛围！

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