Hi,大家好!北上广,不相信眼泪......江浙沪,不相信邮费.…..辽吉黑,不相信喝醉...…学组织管理,找我最对......请叫我——组织委员,以后由我来为大家科普最in、最fashion的组织领域小知识。
今天,我的营业主题是——“人力资源效能”。
美国人有句俗话:“上帝也得信数据”,而财务数据(尤其是经过会计师事务所审计后的)更是让人难以质疑。
于是,基于财务分析的方法论成为投资机构的主要武器。
但遗憾的是,这种武器常常会受到过于“滞后”的质疑。
有CEO戏称:“财务报表就是滞后数据,看见糟糕的财务数字时,就是你为企业收尸的时候。”
那么,有什么武器可以提前判断企业的基本面呢?这就需要引入今天的主人公——“人力资源效能”了。
人力资源效能(以下简称“人效”),说简单点,就是“人”这门生意的投产比。它才是企业组织能力的最佳代言。
任正非在《华为的冬天》一文中断言:“不抓人均效益增长,管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。”
美团自创建起对于人效也是格外重视。在千团大战时期,诸多同行员工数一度快速攀升,但王兴始终严守人效标准,赢得了千团大战的最终胜利,成了现在的行业霸主。
投入主要用人工成本和人员编制两个口径来衡量,产出则主要用业务指标和财务指标来衡量。
人效指标范围极广,但都可以通过“穆胜人力资源效能矩阵”来提炼。划重点!
当然,这里提到的主要是“宽口径人效”,用来确定企业的基本面。
很多人以为,人效不就是做个除法嘛。比如,用企业的利润或者营收,除以员工数或者人工成本。Easy~
这种理解没啥错,就是草率了。
简单的除法,算出来的只是宽口径人效,只是人效应用的初级阶段。
与之对应的“窄口径人效”才是关键,也是人效真正的威力所在。
它用来衡量企业“核心人才仓”,产出“北极星指标”。
观众:听不懂,说人话!
咳咳,“核心人才仓”反映短期内人才出成的效果。“北极星指标”反映短期内业绩撬动的效果。
举个栗子。
某销售企业是一家饮料销售公司,如果我们建立一个销售额和销售团队的关系,就是大家之前普遍理解的宽口径人效。
如果考虑到用A类销售人员来打空白市场,通过卖战略级产品“神仙饮料(忘忧不发胖)”来冲刺业绩目标,那么就应该剔除销售额中的飞单,剔除销售额中成熟销区域的自然增长,剔除不是由“神仙饮料(忘忧不发胖)”的销售额……聚焦销售额中的“有效增量(北极星指标)”。
有难度了哈,坚持。
相对的,从人力或人工成本投入上,我们也应该建立计量标准,例如通过能力和业绩的标准,盘点出A类销售人员(核心人才仓)的范围。将销售额中的“有效增量”和“A类销售人员的人数”进行叠加,就得出了“A类销售人员人均驱动有效增量(KSPA)”这个“窄口径人效”。
这才是被任正非和王兴看重的、被HR们奉为宝典的“窄口径人效”计算公式!明白了?
组织委员的风格就是这么短小精悍。这期没了,再见。
页面更新:2024-04-23
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