央企重组：“新中化”面临的加法和减法挑战

2021年5月8日，一个世界级超级巨无霸企业，在中国诞生。

“中化控股”，从筹备到正式亮相，一直都是全国企业关注的焦点，因为她的体量规模，也因为她的国家级产业影响力，还因为她的重组整合方式，今天好像又增加了一个原因——据说注册在雄安新区……

文|刘斌（知本咨询首席国企改革专家）

每个视角都有折射，充分说明“新中化”成立，色彩丰富斑斓，未来充满变幻。

通过重组形式构建“世界一流综合性化工企业”，是央企全力推动对标世界一流的最新战略行动。

将两个业务相近的央企集团整合起来，首先在收入、资产、市场等硬件条件上，让两家企业自行成长根本不可能的设想变成现实，大大缩短做强、做优、做大的时间周期，这样的顶层设计和努力，值得双手点赞。

不过，如果我们将目光瞄向五年、十年之后的远方，站在未来世界一流综合性化工企业的位置上，回望今日“新中化”的成立，产生的可能不只是对财务数据的兴奋、对雄安总部的期待，也会包括对新中化前进道路的思考、模式选择的辨识。

万亿级“新中化”刚刚启程，下一步往哪里走？怎么走？怎么实现真正的世界一流？

回答这些问题确实很难，也需要“新中化”的领导们通过创新实践来完成。

今天，我先从加法和减法两个方面做个引子，请大家共同讨论。

我认为，“新中化”重组的第一步战略达成，取决于能否做好两道题：

加法：是否能解决好两家公司业务和资源叠加的“交集与并集”？

减法：是否能解决好多层集团的“低效病”、“麻袋病”？

下面分别展开。

加法：“新中化”的业务结构

企业合并，基础是加法题，怎么样做到1+1>2,是大家平时都关注的话题。

“新中化”的业务怎么样做好加法？要关注什么问题？

为了回答好这个问题，我们先看一下中化集团和中国化工这两家央企过去十年的基本业绩数据。

图一：2009-2019年中化集团和中国化工营业收入和利润总额曲线

从图一2019年业绩数据来看，如果把中化集团和中国化工的营业收入加起来，将达到10406亿元，确实会成为一家“万亿级企业”，这个规模的企业，在全世界范围内都不多见。

按《财富》世界500强的2000年的数据，可以排到当年全球大公司的前三十位之内，在中国只有中石油、中石化、国家电网、中国建筑、平安保险集团等几家企业的收入超过“新中化”。

所以说，这次合并是世界级合并，一点都不夸张。

不过，显然不能简单把两家企业的合并效果，用简单的数字相加、曲线叠加来预测。

2009-2019年这两家公司的收入和利润数据，告诉我们实际情况复杂的多：

1、中化集团，收入和利润规模较大，但是业务波动性明显。2015-2016年出现收入和利润的陡降，是由于其核心业务之一能源贸易在石油价格暴跌影响下产生直接联动，这也说明了在中化集团需要迫切解决的业务结构问题。

2、中国化工，收入稳定增长，但是利润率水平较低并且有所下滑。集团利润率2009年为1.11%，2019年为0.92%，从中央企业的横向比较来看，这个数据提升空间是不小的。

在这样的背景下实施两家企业合并，确实需要顶层设计、详细布局。

对此，“新中化”已经在合并后的业务设计方面进行了思考并公布了初期的核心业务，那就是：

“形成生命科学、材料科学、基础化工、环境科学、橡胶轮胎、机械装备、城市运营、产业金融八大业务板块”。

形成这八大业务板块，是在两家企业现有的业务基础上形成的。

中化集团之前有五大事业部，分别是能源事业部、化工事业部、农业事业部、中国金茂控股以及金融事业部。

中国化工有蓝星、油气、农化、橡胶、昊华、装备、科学院、新材料等八大二级板块。

简单说，利用“中化集团5+中国化工8”这些既有的业务底子，合并同类项形成“新中化”的八大业务板块，顺理成章。

不过，我们还需要再深入想一想：

1、加在哪里？

这个问题好做答，就是要把两家企业都已经在做的同类业务进行整合，谋求合力。

这里主要有两类业务，打头阵的是农业化工业务，中化集团一直在努力打造MAP模式，中国化工收购了先正达，两者的整合已经进行了一段时间，正在产生效果。

另外一类是基础化工业务，能够把两家企业基于石油原料的产业链叠加起来。

关键是怎么做相加？

可以是加一个牌子各不相干，也可以是充分打通业务、合并公司、减少平台，就看企业如何选择。

中远集团和中海集团的合并，近几年走的比较顺利，就是因为在二级公司同类业务整合方面，没有留面子、没有平稳期，快速聚合、快速到位。

这个经验值得推广！

2、并在哪里？

两家企业都在做一些相对独立的业务，这些业务整合在一起的时候，先并起来是一个可行的选择。

在“新中化”的八大板块中，这样的业务一共占了至少四个，橡胶轮胎、机械装备是中国化工的基础业务，而城市运营、产业金融则是中化集团的五大业务组成部分。

简单的把两家企业不同业务都圈进来，都一一排定座次，肯定不是科学的“并”。

“新中化”的这四个产业，每一个都是硕大无比的大类行业，如果没有根据新中化的核心竞争力目标进行有效规划、定位、聚焦、约束，而是将其和其他业务一视同仁、平起平坐，那么未来的发展很可能会分散和削弱企业的能力。

所以，并的核心并不只是简单合拢，而是“产业集中、攥紧拳头”。

这是摆在“新中化”未来道路上的新题目。

3、多在哪里？

再继续深入下去想一想，“新中化”的八大业务多不多呢？

——确实多。

从全球大企业发展来看，像“新中化”这样从石油产业上游开始，横跨从基础化工到精细化工等各个化工领域，再跨界进入装备制造、城市运营和金融领域的综合性企业，是没有第二家的。

以全球化工领军企业巴斯夫（BASF）为例，这家企业有六大业务领域，下辖12个业务分部。

这六大领域分别是化学品、材料、工业解决方案、表面处理技术、营养与护理、农业解决方案。

“新中化”，产业链条的长度和宽度，都比巴斯夫这样的全球同行大很多。

从长度来看，链条上游涉及了石油天然气公司的主业领域，从宽度来瞧，同时跨界进入了装备、轮胎等周边行业，以及城市开发和金融等业务。

从国有企业聚焦主责主业的要求来看，“新中化”的八大业务领域也超过了一般水平。

已核定主业的国企集团，主业基本保持在三个之内；对于有产业投资拓展要求的国有资本投资公司，主业至多可以形成3+3的结构。

“新中化”的八大主业，作为对历史现状的延续、继承、过渡，是可以的也是现实的，但是如果在五年、十年的时间内，不及时进行主业再聚焦、业务再剥离，成为世界一流综合性化工企业的目标，会受到更多资源分散的问题困扰。

小结一下，我们说“新中化”有必要做好两个大企业的业务加法题，一是要做到有机合并，二是要做到业务集中，三是要持续瘦身聚焦，减少业务复杂性。

同时做到这三点，确实是个挑战。

减：“新中化”的组织结构

减法，涉及到“新中化”的组织问题。

先从本次整合重组方式谈起。

“新中化”是以新设的方式进行的，也就是说中化集团和中国化工两家全资国有集团先不动，在上面新增一个母公司“中化控股”，两家集团的股权全部注入进来，形成新中化。（参见图二）

图二：“新中化”重组模式示意

先不解释，我们继续向下拆解。

作为“新中化”的一部分，中化集团现行的组织结构是什么呢？看图三。

图三：中化集团组织结构示意

简单解释一下，中化集团实行了“总部—专业版块（事业部）—实体公司”的三层组织结构，未来将有机会以事业部为中心，打造几家上市平台旗舰企业。

通过近几年的改革，业务战略和经营决策的中心，正在向事业部发展和集中。

我们再来看中国化工的集团组织是如何管理的？请看图四：

图四：中国化工组织结构示意

中国化工的二级公司的组织结构示意图清晰的传递了几个信息：

第一， 公司数量多。在列出的八大业务领域中，一共有83家核心企业。

第二， 整合程度不高。业务类型、区域分工、专业分工存在交叉重叠。

第三， 公司发育程度差距大。同级企业里既有大型上市集团企业，又有辅助幼苗性企业。

这样的两个巨型公司组织，在顶层再新设一个母公司完成合并重组，应该如何展开组织结构的优化呢？

我们认为，对于“新中化”这样一个多层集团，总体来说，组织结构要用“减法”。这种减法有两层含义：

• 减层次
• 减企业

1、怎么减层次？

“新中化”重组采用新设母公司的形式进行，这和以前多数央企重组案例采用把一家股权无偿划转给另一家的方式不同。

这么做的好处在于平等合并，新设再生；带来的问题就是如何把握这个新设母公司和原有两家企业总部的关系。

现实中我们要回答一个选择题：是把原有两家集团公司都不动，再把“新中化”这个母公司组织建立起来，增加一个管理层级呢？

还是只把这个新设公司作为法律意义，在管理上将其和中化、中国化工两家集团母公司视为一个整体，实行“三合一”形式的实质性整合设计呢？

无论从哪个方向看，第二种选择都是合理的，也是必须的。

回望数年之前，在两家国有航运企业的合并中，也采用了类似的对等合并方式，并且把新公司的名字改成两家公司名称的联合称呼，令人遗憾的是，期待中的业务整合并没有到来，两家公司表面用了一个名字，但内部依然各自独立、各自决策。

最终的结果，这样的合并没有产生化学反应，没有实质效果，这个合并后的企业再次被其他集团行政整合…

前车之鉴犹在眼前，“新中化”更不能只搞名称合并，而需要系统设计自己的管理结构，减少管理层级，让组织的化学反应产生效果。

怎么推动呢？我的整体建议是建立一个三层管理结构：

第一层 集团

“新中化”只能有一个总部。

这个总部应该长什么样子？

从“新中化”的国家战略定位和所处的充分竞争业务领域来衡量，从新中化横跨多个独立产业门类来分析，从新中化下属企业数量和下属企业规模来判断，新中化的总部应该是一个战略性、投资性的体系，而不应该是一个集中决策和管理运营的产业集团型组织。

从这一点来说，“新中化”的集团总部，应该是一个职能高度精简的小总部，同时建议积极申请并向国有资本投资公司总部进行转型，成为第20家中央企业国有资本投资公司。

第二层 板块

“新中化”涉及到八大业务板块，专业化分工和聚合发展的要求，都使得尽快做大做实专业板块实体成为必要和迫切的任务。

在这个方面，中化集团通过五大事业部的改革，已经提前完成了一步，中国化工旗下蓝星和昊华两家旗舰企业有一定基础，先正达通过这两年的整合也具备一定条件，但很多其他二级产业公司依然存在资本和组织小、散的问题，所以更需要加快板块化的步伐，成为新中化各个产业领域的旗舰平台企业。

第三层 基层单元

在“新中化”各个板块平台企业下，将相关企业进行集中整合，通过总分公司模式或者利润中心和成本中心方式，为相关基层企业进行定位，完成业务流程。

2、怎么减企业？

完成了“新中化”层次的缩减，再来看减少企业家数的问题，就容易许多。

减企业的核心是：

业务同质、业务交叉的企业根据竞争能力减少数量；

业务接近、区域不同的而企业集中上收到板块平台管理；

边缘业务、弱势能力企业推动股权退出。

减企业就是拆庙，实施起来有一定难度，但是这一项工作是保障“新中化”能力建设的核心工程、关键工程，建议持续开展下去。

总体来说，通过做好“新中化”组织结构的减法，可以期待实现两个效果。

一是提升多层组织的效率，预防“低效病”；二是提升专业化整合能力，预防“麻袋病”！

万亿级“新中化”刚刚启程，作为世界级的合并重组，要处理的问题成千上万，我们今天从第三方的观察者视角，提出业务结构和组织结构的一些思考和建议，仅供各位朋友参考。

坚信新中化重组整合一定顺利成功，世界一流综合性化工企业的战略目标一定尽快实现！

编辑/亿亿 校对/阿苓

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