有赞白鸦：企业要转型，领导先学会为失败鼓掌

来源 | 青腾汇（ID：gh_884f7362c506）

作者 | 白鸦

一个有序各司其职的企业环境是最好的吗？如果对于一个在传统行业稳步发展的企业，这或许是一件好事。但对于需要突破瓶颈发展创新的企业来说，稳定的人员结构反而是慢性毒药，杀死企业的创新力。

11月29日，2019年第十届中国企业组织管理高峰论坛在深圳腾讯总部举办。有赞创始人、CEO白鸦带来“传统商家的数字化实践观察”演讲，分享有赞在帮助众多传统商家完成转型和升级过程中的洞察和研究，详细介绍了中国零售发展的三个阶段，深度剖析了中国传统商家拥抱新零售最大的障碍，并提供了传统商家进行组织变革的两种方式。

以下为演讲全文（有删减）。

1 有赞为传统商家提供了什么服务？

有赞最早为传统商家提供在网上开店的SaaS工具，现在已演变为商家线上线下全渠道经营解决方案。

业务大逻辑是帮助商家把自己的顾客管理起来，再去给顾客营销、老带新，形成自己的私有化顾客资产。我们提供两大块服务：

线上电商的服务。我们做了一个”有赞微商城“产品，帮商家开一个独立的自营商城，基于微信公众号、微信小程序、百度小程序、QQ、微博、快手等。

门店经营系统。我们最开始是帮商家做网上商城，但发现70%商家是有门店的商家。门店原有的管理系统用了几十年，根本没有办法打通。所以，我们决定帮门店做一套线上线下完整打通的经营系统，包含网上商城、网上营销、门店收银、全渠道进销存、全渠道统一会员，进而就有了有赞零售、有赞美业、有赞教育、有赞连锁等产品。

这套“新零售”系统，今年前三个季度有赞商家有380亿交易额。每一年帮商家做大几百亿的生意，且其中有30%又把线上获取的顾客引流到线下门店再消费，线上可完整统计的交易额加上引客到店的生意，这些就是我们现在帮商家做生意的核心价值。这些商家大多是传统商家，包括品牌商、渠道商和大型线下商家。

今天，如果你在微信看到品牌商有自己的微信小程序，或者在微信里面看到门店和连锁店的一些小程序，基本上都是由我们提供技术支持的。

想知道这些商家面对互联网的时候发生了什么，得先看品牌商、零售商在过去改革开放的二三十年发生了什么？

2 传统商家经历的三个阶段

第一阶段，中国大部分民企并没有把作业动作标准化的习惯。中国民企没有习惯把拧螺丝的动作分成几个步骤，作业动作没有标准化；作业动作不标准化，也就没有流程；因为没有流程，所以也就不需要信息化系统来管理，管理大不了拿一张纸一个电子表格就行了；因为没有流程，所以也导致中国目前为止都缺少职业经理人这个群体。大多数是老板带着自己人干，职业经理人现在长不出来。

目前，大家在给零售业做信息化服务的时候，普遍遇到的问题包括：没有标准化、没有流程、没有系统、没有职业经理人。即使今天你帮他建立标准化和流程，他找不到人来干这些事情，即使有职业经理人，也难以抵得过人情、和习惯，而不上了系统。

第二阶段，过去十几年电子商务兴起，他们在电子商务的经历很有意思。电子商务经历了这样的事情：

刚出现的时候，所有的零售商都认为电子商务是骗子，电子商务上全是假货。一开始大家看不上电商，慢慢地品牌商的代理商和渠道商们觉得淘宝上好像有生意可以做，私自去淘宝上开了店，品牌商们依然看不上睁只眼闭只眼。一直到2007年开始天猫得到大力扶持，并要求品牌入驻，品牌商终于进了天猫。中国电子商务兴起了八九年，传统品牌才开始做电商，他们一开始认为电商就必须要便宜，一开始的策略是“打折”，做电商只是倾销，只是卖库存，卖库存的货和面料。当电商的量越来越大，传统代理商开始找他，你在网上卖那么便宜，线下怎么做，你冲击我们的生意，导致传统代理商与新的网络经销商频频发生冲突。

第三阶段，一些头部的品牌商开始做线上线下同价同款，所有渠道一起运营管理，这是正在发生的事情。2016-2017，因为微信的火爆、内容社区的火爆，交易在各种地方发生，大家看着内容聊着微信，就买了东西。线上线下互通了：网上所有卖的货，都可以去门店看货或者拿货，网上可以直接看货，网上买门店送过来，网上抢购门店自提，线上领优惠券到门店去直接消费抵用。

3 社交电商的基本逻辑

有赞和有赞商家这些年一直在践行社交电商的运营模型：AARRR。推广获客、成交转化、客户留存、复购增购、分享裂变。通过各种营销玩法去推广，获得顾客；把顾客导入小程序去做成交转化，结合限时折扣、满减满送、秒杀、包邮等营销工具提高转化率；付款的同时，顾客也同时变成品牌的粉丝，不管是门店顾客，还是网上顾客都沉淀为粉丝；通过内容营销、会员储值等方式让粉丝继续复购。通过拼团、砍价、粉丝分佣推广、优惠券分享裂变带来新顾客，周而复始。

这是在社交网络上营销的基本逻辑。当然，最核心的部分是怎么去做分享裂变。在座的零售商们，这两年听说最多就是分享裂变。分享裂变逻辑非常简单，你怎么把老顾客变成粉丝，通过营销的方式让粉丝在微信群分享商品、活动或者内容，接触到新顾客，购买之后又变成老顾客。与此同时，这些年微信、快手、微博的广告不再只是品牌广告，也有商家的广告，商家可以通过投广告的方式或者找一些网红合作的方式，或者找一些自媒体分销的方式推广。所有的推广，都是卖货的同时获得粉丝，粉丝再裂变，持续闭环、循环。

社交电商就是这样的东西，我想尝试说明白。说明白之后，才能解释在这个过程中为什么传统商家需要做组织变革，不做组织变革没法干这些事。

4 传统商家为什么要组织变革？

由于这些经营模式的变革，传统的商家和零售品牌商的经营系统变得极其复杂。为什么呢？过去的门店终端，或者连锁及大型店，终端门店在开着，有个可以刷卡的软件基本就解决问题了；由于电子商务的出现，淘宝、京东、拼多多等电商平台都要开店；由于还要让老顾客成为粉丝，做公众号营销和内容推广，商家就得用有赞上线运营有交易能力的品牌官方小程序。

小程序商城不光做电商快递发货到全国，还要做同城到店、到家的销售，还得让到店的顾客变成公众号或微信小号的粉丝。所以，商家的销售网点从一个门店，变成”门店+电商平台+小程序“，渠道比原来多了。门店导购不仅在门店里卖，也在微信上维护老客户，在微信上也卖。门店有老客户，网上也有老客户。

接下来的问题是，顾客在门店充值，到网店不能花；在网店买了到门店不能兑现；网店把货买了结果门店没库存… 所以，会员要通、积分要通、储值要通、订单要通、库存要通、优惠券要通… 所以，系统变得非常复杂，所有的传统零售商做这件事情遇到两个问题：第一，这个东西别人做得不错，我不会，在哪儿找到人？第二，这个东西怎么实现，系统怎么办？

到底应该如何管理这么复杂的一个销售体系？原来只需要搞一个单机版的收银，现在搞这么复杂的事，采购别人的系统还是自己做系统？去年Q4之前，所有的商家都认为应该自己研发，之前一个门店付四五千、大门店付八九千大家都很纠结，认为自己的技术来做省事，干嘛要给别人付钱。今年5月份以来，不少有自己研发团队的传统零售商都把团队解散了，因为他们已经意识到，为了省一万块钱自己去做一个系统；一个程序员一年要50万，一个系统靠一个程序员做不出来，大概需要20个程序员，上千万就出去了。

接下来，第二件事：采购的系统能不能独立部署，怎么上云？如果上云，我的系统是不是就在别人手里？我的数据会不会被卖掉？偏大的零售商找到我们的时候都是这样的问题，老板越大这个问题越大，只要是董事长第一个问题就是数据是否会被卖掉。像极了十年前我做支付宝的时候，很多商家会问“我把钱放在支付宝，支付宝是否会把钱偷偷转走”。

5 传统商家的组织障碍

刚才说的是认知的障碍，组织障碍更有意思。事实上，今天传统商家的基础设施很弱，人才更薄弱。如果某家公司负责信息化的团队里，有几个职位高的技术人员，这家公司大概率就不可能用第三方了，因为很多人受不了别人抢自己的饭碗；如果没有信息化团队，就不知道怎么干了，他也不知道找谁去问什么。

为什么没有技术，就不知道怎么干呢？

因为我们的传统零售商和传统品牌商完全没有花钱找别人解决问题的意识。

我一个产业资本的朋友，买了一些传统产业里面收入还不错的公司。我问他，这个搞法很像当年3G资本在西方的套路啊，他们当年只要这个企业经营还不错，增长还不错，直接把他收购过来干几件事：所有高管的高尔夫球票福利卖掉；所有的员工出差不允许坐头等舱，最大老板也只能坐商务舱；专机卖掉；会议室只留一半减小一半。毛巾一拧，利润就出来了，拧了三年毛巾，出了三年利润，最后重新上市，大赚。

朋友说，这是西方产业资本干的事，不这么干。他们把公司收购之后，告诉他们得花钱，因为中国的民营企业创业太苦了，省钱省惯了。那么大公司的老板出门要坐半夜的廉价航班，因为省钱是中国企业家的精神。他们不考虑凌晨到酒店睡一会儿就继续开会其实会影响自己的状态和效率，他们宁愿买一个最好配置的电脑跑Excel表格，找几个小姑娘对财务账，也不愿意花几万块钱买一套财务系统管理。产业资本进入后，能用系统解决的东西都不用人解决，把钱花了效率提升了，生意就变了。所以，今天的民营企业、传统的品牌商和零售商真的没有花钱解决问题的意识，这是第一个组织障碍。

第二个组织障碍，传统的零售商和传统的品牌商习惯任何事需要有预算，习惯了任何事情必须要自己下达一个明确的指标和行动，给不了好像管理不到位，导致下面没有能够独立思考的人，除了组织架构非常完整之外，整个做互联网和电子商务的思路都是不完整的。

好不容易通过艰苦创业，公司有了不错的规模，怎么也学会点管理公司的流程，干事需要有明确的报告，需要花钱审批一下这件事才能干。我们看到的一些商家是这样的：他们要尝试找网红推广带货，老板就需要先看到一份预算，今年能找几个网红，卖多少货，有多少利润，需要多少投资 ？但是，做预算99%都是无用的，因为要试了才知道。所有互联网营销的方式，就是要先“走出去”，持续优化并总结经验，套路成熟了再开始复制才谈得到预算。

于是什么都干不成了。下面的人只好等着老板的吩咐，但老板根本不明白这些事，必须老板给了明确的指示，这件事情才能干，下面的人不用思考，反正不用自己思考。大家非常追求组织架构，非常追求预算，但是事情完全推动不起来。

我们每年有一批商家很有意思，第一年付费一年生意完全没有做好，第二年还续费，问他为什么续费？答：这个社交电商业务一定是要做的，原来找了人根本没有做起来，今年一定要做好，所以要续费；第二年还是没有做好，因为要把预算做好，把组织架构里的人招齐才动其他，但是永远等不到那一天。这事，其实就应该一开始先做成CEO工程，小步快跑动起来再说。

6 坚持使命VS固守手艺

为什么有这些组织现象呢。根本原因就是，任何一个组织从一开始创业的时候是很松散的。在创业的第一个阶段，基本上都是子弟兵在创业，大家谁厉害谁上，没有那么多预算和矫情的事。每一个民营企业的企业家创业就是这样的。随着时间的变化才有变化，一开始没几个人，没有预算、没有系统；等业务、收入、团队大了，开始有一些专业的分工，比如说A管采购，B管销售，C管市场，有简单的分工；慢慢业务变得越来越大，产品线越来越稳定，老板开始追求稳定，可能要分不同的部门、不同的预算、不同的KPI和不同的回报。

每个公司都在这么走，从管理无序变得管理有序的过程。可是，当这个过程里需要创新的时候，你会发现有序是在阻碍创新的。比如说，当这个事情需要一些创新动作出现时，你该怎么解决它呢？老的东西又不能拆，新的东西需要自己慢慢长出来。其实，零售商面对今天的电子商务，品牌商面对新零售，大家有点手足无措的根本原因，因为你逐渐变得组织管理有序了，新的业务是无序的，所以有序的管理、组织风格无法应对无序的业务风格。

那么该怎么办呢？我们需要先清楚一件事：你是在坚持自己的使命，还在固守自己的手艺？比如说，一个商家是火柴厂的使命是“我要照亮人类的光明”，它的方向很简单，可能要去研究打火机，研究电子点火，那么它要去做技术能力的迭代和升级。如果我要坚守火柴这个手艺或者火柴这件事，你只能往文创方向走，继续照亮光明没戏。

坚持使命需要的是组织升级，坚持手艺需要的是组织转型/变革。

7 组织变革的两个方案

什么叫做组织变革呢？

所谓的组织变革，就是整个组织全部再打造。那么稳定的组织，但是要再一次面对新市场的时候，全部要到无序上来。因为那是无序的新业务，整个组织思想需要变化。说实话，我通常不太喜欢用”转型“使命这个词，因为我觉得绝大多数企业在转型的时候都得死掉。因为让每个人都要发生变化，让整体的基因发生变化，实在太困难了。还是讲”升级“吧。

升级的时候，有几个不错的方案：

第一个方案，如果升级是可以独立出来，现在很多企业做这样的工作，设一个独立的资源，弄一个独立的团队，团队就放在那里。不损全局的情况下，自由做一些开拓，只考核绝对值和趋势，不考核在老业务里面绝对占比，绝对值肯定是老的业务大不应该去比。看方向和趋势就能明白很多东西。另外，还得要学会为失败鼓掌， 不然就没人敢去领头做这些事情了。就算最后失败总结出一条：这条路不对。失败也有意义。

第二个方案，不是做独立业务，而是做内部的咨询和专家团队，给每个业务线往新方向上下一个KPI。相当于你继续保持有序的组织和管理，你在外面建立一个遵守有序的小团队，让小团队去赋能组织里面的一部分团队，让它去尝试拥抱新变化。

相当于一个内部的中台支持。中台指全渠道所有渠道的统一，数据的合并，渠道的打通，等。

这个中台不应该有人的预算，可以有钱的预算。因为给他人，很容易去找一批听话的人，最后啥也难干出来，而且大概率自己干确实干不出来；如果给他钱，他回去找行业里最能帮助他们的人，去合作解决问题。

组织形式是影响传统商家做正确业务决策的最大障碍。

业务决策决定了组织形式，组织能力影响着业务决策。当我们面对新零售变革的时候，你的组织形式很可能正影响着你是否作出正确的业务决策。

最后，我想说电子商务和新零售对大家来说其实不算什么真正的危机。我们明显看到对于中国传统的品牌商来说，真正的危机不是电子商务或者新业务，是新品牌来了。

什么叫做新品牌？当电视出现的时候，出现了一批新品牌，把传统品牌干掉一批；当互联网出现的时候，又出了一批新品牌；今天移动互联网又来了一批新品牌；新兴内容平台和移动社交来的时候，一定有新品牌来了。营销和销售在一起，因为你可以不断与顾客互动；改价、拼团、砍价、优惠，价格也是变化；生产制造自动化、柔性供应链、C2M，所有的东西都发生了新的变化。

中国制造的能力，90后/00后消费人群的成长，多样的媒介端出现，导致了今天任何一个创业者，只要他愿意做好商品品质，只要他愿意花精力去做，不存在做不好。因为中国的供应链太强大了，中国人太愿意花钱了。

如果在座有零售商和传统消费品牌，真正的危机不是过去的那些，是未来几年，中国会出现一些新品牌。一批媒体人或者知知道如何做营销做传播的人，你不要认为他不会做产品，有可能比你做产品还要好，而他来了之后，你的组织根本没有准备好。

*文章为作者独立观点，不代表南极圈立场

*本文来源：青腾汇（ID：gh_884f7362c506）

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