内容来源：2020年8月20-21日，由亿邦动力、siilu思路网主办，常熟市商务局、江苏常熟服装城管理委员会联合主办，善物派、亿邦研究院承办“长三角产业数字化创新峰会暨2020亿邦零售数字化进化者大课”。

分享嘉宾：杨继栋，开润股份创新中心总经理、润米科技设计合伙人。

注：笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。

责任编辑 | 智勇

大家好，我今天分享的主题是“剖开‘网红’产品的数字化底层逻辑—如何为爆品做局”。

我认为爆品本身就是一个To B生意，为什么会这么讲呢？你想要爆，你需要有足够的流量，足够的人群基数，如果没有基数怎么可能成为爆品？

当我加入润米的第一天就问，拉杆箱做到多少量可以成为爆品？背包做到多少数能成为行业爆品？

大家也可以问一问，你们这个行业里做到多少量级能够成为爆品？这个不好界定，因为爆品是基于数据出来的，你没有一个数据平台，没有基于你认为的那个数据流量的池子，你是出不了爆品的。

一、不同平台，爆品逻辑也不同

如果我们主打天猫平台，那你就做天猫的爆品；如果你做抖音平台，就做抖音的爆品。一个产品既在天猫卖得好又在抖音卖得好，这就是有品牌力的产品，它可以跨越平台，但中国现在有品牌力的产品少之又少。

我们作为一个初创四五年的公司，还没有走到这个时间段，因为品牌也需要时间沉淀。

对于平台来说，要对自身定位有清晰的认知。

小米的爆品是什么类型？天猫的爆品是什么类型？抖音的爆品是什么类型？

小米的产品看上去酷酷的、带有科技和数字基因的。但天猫的产品不同，因为它是一个大商城，除了品牌以外，依然还是女性产品排在最前面。

抖音是刚成长起来的平台，刚开始做商业模式的转换，我觉得他们现在的爆品类型还很难梳理清楚。这时，往往会出现意想不到的产品，说明这个平台对于下沉的用户群或者高端用户群的喜好还没有清晰的分层。

1.小米有品与网易严选的平台逻辑

为什么单点突破（通过单一功能引爆）的产品很难做出爆品？

因为现在的平台已经很智能化了，平台本身就是一个多维度的系统架构，它已经帮消费者筛选过一轮了。这时如果你只强调单点性能突破，在整个雷达图里是拿不到很好的数据的。

① 用户

按照这个逻辑来分的矩阵，小米有品和网易严选两个自有电商平台在2019年GMV都已经过了百亿。从一个产品人角度来说，小米有品和网易严选这两个平台一直在较劲，为什么？产品是自己的，品牌也是自己的，所以他们有很强的用户基因。

小米有品有小米粉丝群、小米商城、小米之家。小米有品的三类产品分别是品牌自营的米家产品和小米生态链的品牌产品，以及第三方企业入驻的产品形成。所以它对产品的控制力非常强。

网易严选的用户很多是从原来的电商、游戏、邮件、音乐导流进来的。在产品类目上，它跟小米有品截然不同。

网易严选是产品经理来控制方向，直接落到厂家找ODM供应商（代理客户做设计、制造的企业）进行供货，这时大家会感觉供应链端的创新能力其实是客户赋予的。当他们要求供应链自己能够产生创意的时候，就会出现一些瓶颈。

② 竞争策略

小米有品上有一个很重要的窗口——众筹。众筹可以调动整个平台很大的流量，在最短的时间内关注你的产品，产生很强的品牌力和产品力。大家在等有什么新的东西出来，都有一个期望值。

网易严选的策略是“好的生活没有那么贵”，SKU(库存量单位)有2万多个，小米有品目前大概只有1万多个SKU，这就是品质精品电商和生活方式电商形成的落差。

二、如何在平台上做爆品？

答案就是必须要有一个很大的基数，我们看到小米做产品的底层逻辑和小米有品平台上生态链的底层逻辑，就是针对80%的群体、80%的需求来做产品。

同样，在平台上最常见的状况就是，头部企业前两名的份额加起来不超过10%，剩下的品牌企业分成细条状嵌入在里面，还有接近50%的产品没有品牌，消费者没有认知。这就是我们经常在天猫、淘宝和其他电商平台遇到的现状，这些企业、品牌都在分蚀整个品牌的流量。

我们以儿童旅行箱为例，价格从200元到上千元的都有。我们一直说小米的产品性价比很高，但一旦放到外网流量，可以发现小米永远不是最便宜的，下沉的便宜货还有很多。

如果我们想做爆品，你要了解平台，了解谁在打这场仗，了解你在什么时候跟谁打多大规模的仗，这是三个很核心的问题。如果找到了，至少你已经成为做品牌或者爆品机会点的企业。

我觉得两种有做法：一种是向上走，进入战略无人区。在大街上，你能看到很多人，而一旦飞到5000米以上的高空后，偶尔只能看到一架飞机飞过，站在战略无人区以后，你的视角、竞争都不在一个层级上。

另一种是向下沉，进入战略无人区。我听过一个分享，有一家做奶茶的企业，只做福建、江西、贵州一带，一年能做到4亿人民币营收，而且基本都是县城市场。

它的逻辑就是在县城做到喜茶的标准，这就是进入了战略无人区。我觉得这也是一个平台逻辑，平台基数不一样，打法也不一样。

三、对于平台数据，有三个关键问题

对于整个平台数据来讲，有三个关键问题：

第一，你的根据地在哪里？

比如我们的根据地是基于小米有品，然后再基于天猫，所以我们严格地深耕数据、深耕节奏、深耕产品矩阵。

第二，我是谁？

如果你的产品矩阵是基于某个平台做的，换到另一个平台不一定能跑通。

第三，我们是什么样的平台？

我觉得要洞察平台数据，有些平台深耕的群体很精准，那这个平台如果是我们想去的，就要有匹配的产品、匹配的打法。有些平台则要坚决地抛弃，因为这些平台没有价值，对于我们来说是只做事、不成事。

四、人群画像≠种子用户画像

品牌和市场经常会给出一个PPT，特别陈词滥调，看上去讲得都对，但做产品的人抓不到任何重点。

比如，“21-39岁、电商大平台人群、新兴年轻中产与家庭”，这些都对，那用户长什么样？在哪里？

再比如，“重品质、重体验、强出行、有痛点”，核心词语没有一个错的，但都是陈词滥调。

那么，解决方案是什么？用户旅程图。我们用分镜头的方式去拆解用户的旅程，拆得越细，你的机会点越可能出现。

举例：旅行箱产品

按天来拆不出什么机会点，我们要按照时段、按照分秒去拆解，可能大热天我在打车，手上还有一个矿泉水没喝完，这时我需要拿着旅行箱，矿泉水放在哪里？

这一瞬间的场景感就会放大，给到设计师来想，他会有无数的点子解决这个痛点。这时产品就开始有特征化了，而且这个特征化是产品自己长出来的。

电影一秒一般是24帧，每一帧里拆出来的其实是用户数据和情绪体验。这时我们把产品功能按照马斯洛的需求来拆分，功能需求、体验需求、应用性、情感需求等等，再对产品进行分析，看哪些是低分情感，哪些是高分体验。然后微调数据，锁定用户体验的目标。

体验一定要做到极致，你找到了一个体验点，就可以做到从0到1，因为消费者会为这个埋藏在他行为背后的需求买单。

五、组织数字化≠数字化组织

刚才讲的方法其实是便于市场和销售，基于数字化平台和用户画像聚在一起讨论的机会，通过这个机会就形成了你的数字化组织。

这个组织并不是设岗设编定出来的，而是因为有了用户画像，因为有了数据，大家发现了问题，这些人自然而然会聚到一起去讨论解决方案。

爆款的背后都是共性技术的开发。很多公司也能做旅行箱，为什么有的公司就能做出爆品？

原因在于整个开发流程。传统的企业、传统的研发中心都是线性开发，交接棒模式。这个部门做好了，PPT交给下一个部门，简单做一场宣讲会，下个部门接盘再做一次宣讲会……整个线性流程，中间虽然有节点讨论，但它还是线性的。

如果当下想要打爆品，线性逻辑是不能解决问题的。因为你们不是阿米巴或者特种部队，没有基于共同理念组成一个小团队。那如何用最短的方式把流程整合起来？

整合团队的理念。整个团队的理念应该由三部分组成：

第一，大家一定要考虑做创新的产品。

第二，用户体验，如果只是制造商，是不会有那么强的用户体验。

第三，品质提升，一旦制造业突破了这个点，品质提升其实不用甲方来提，自己也会往上提，这就做到精益化生产了。

这三个基点就是企业清晰的DNA，强调你在哪个点上放量，需求创新的挖掘要做到数字化，能够拆成等级。我认为所有感性的东西要数字化，要层级化，才能够适合这个时代。

创新的价值在于你对供应链的整合、供应链的熟悉程度，一直到产品的组成部分。你的拆解能力足够细的话，一定可以找到机会。

六、总结

第一，数据不等于大数据。

以前的数据化其实是信息化，这个数据没有用来指导我们开发新品，现在有了大数据和智能化，就可以指导我们开发新品了。

第二，用户画像不等于种子用户画像。

大家拿到的很多数据，看到的都是人群，针对这帮人群做设计是做不出好的产品的。

你只有找到这个群体里面的极致用户，把他搞定了，才能带动其他的人，所以大家停留在数据层面的用户画像是不能解决问题的。

第三，组织的数字化。

比如定岗、定编、设人头等等，这些听上去都有数字，但没有基数拢在一起，拢人心的是数字平台的认知力。

第四，产品参数和用户参数。

爆品有很多产品参数可以列出来，但一定要筛选哪些是用户认同的参数，哪些是用户不认同的。有些参数列上去，用户可能直接忽略，你花了很多的心思，其实没有抓住他的心智。

我的分享就到这里，谢谢大家。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。