华为在中国高科技行业里，它的人均产值处于绝对领先的地位。同时，它在世界科技行业中的人均产值也排到全球前10名。

实际上，华为刚创立时人均产值还没有怎么高，它是经历了一次管理机制变革，不断优化后，才提升了管理效率，最终达到这么高的产值。

任正非在经营华为的时候，一直有这样的经营理念，就是以奋斗者为本。华为把员工分成普通劳动者、奋斗者以及卓有成效的奋斗者，公司在分配利益的时候，会给奋斗者以及卓有成效的奋斗者更多的回报。

如何区分一个员工有没有在奋斗？

要区分出员工有没有在奋斗，就必须有科学的考核机制，所以华为是通过考核来保护强者的利益，也就是保护奋斗者的利益。

华为非常注重员工的考核，没有考核就没有真正的管理。很多成长型企业的考核都流于形式，考核进入人情化，分数不能反映出真正的组织绩效。

一家公司如果没有科学的考核机制，就无法保护强者的利益，公司就不可能出现高产值，也不可能引入更多的优秀人才，最终陷入恶性循环，越平庸的公司，机制越落后。

所以，制度必须保护强者，管理就要不断提升效率，提升人均产值。公司才能达到良性循环，提高员工收入，吸引更多优秀人才。

所以，在制定公司管理制度时，一定要重视，第一以奋斗者为本；第二通过考核机制保护强者；第三不断提高人均产值，从而提高员工的收入。‘’

华为的用人策略

华为的人力资源部采用三高人才策略

1、高素质

华为的员工基本上都是在中国最顶级的名牌大学招聘的，所以人才素质很高。

2、高产出

华为的人均产值很高。

3、高收入

华为员工的收入很高，但不是员工的工资高，员工大多数收益来自公司的奖金、分红，员工的收入跟着公司的经营效益走。

华为业务部门考核——减员增效

很多时候，公司大了就会形成大企业病，人浮于事，人均产值很低，员工士气低下，整个人工成本很高。

所以，华为的业务部门考核从2012年开始，重点做到减员增效，提高人均产值，提高人均收入。

业务部门是公司的营收部门，是产生利润的部门。这些部门分别是生产部门、研发部门、销售部门、采购部门。

这四个部门都是以减员增效作为考核的核心，其中生产部门有一个非常重要的指标，就是人均产值增长率。

1、生产部门

在华为，这个指标占生产部门考核的比重非常大，以此迫使生产部门不断提高劳动生产效率。

2、研发部门

研发是华为一个非常重要的部门，华为对研发部门的投入非常大。而人均新产品毛利增长率就是研发部门的核心考核指标。

新产品毛利增长率就是新产品推出市场产生的毛利，看这个产品需要投入多少研发人员，人均产生的毛利贡献有多少，以此衡量出这家公司研发产出的效率有多大。

如果不跟新产品的毛利增长进行挂钩，那么研发的产品就不能推向市场，不能促进销售。研发部门研发的产品都等于库存，就没有任何价值。

华为是以客户为中心的，推出产品都要形成销售，所以这个指标就显得非常重要。使研发部门注重产品市场的转化，同时降低研发的人力成本。

3、销售部门

销售部门是直接产生现金流的部门，这个部门的核心考核指标是人均销售毛利增长率。

毛利增长率也是来促使销售部门不断提升人均产值的，有了这个指标，销售部门就会想办法减员增效。

4、采购部门

采购部门的核心指标是人均物料采购额度，这个指标必须要增长。

比如说，平均一个员工一年的采购额是6000万，不同的采购小组采购的原材料项目是不一样的。而设置这样的指标就是，员工每年要增加多少采购量。这个指标就是来衡量采购部门的人均产出效率的。

通过这些核心考核指标，迫使四大业务部门想尽办法减员增效，公司的人均效率就越来越高。

如果这些部门完不成公司设置的增长率，就不允许这个部门招人。这样就可以控制各个部门增加的人员。

所以，2012年到2017年，华为的人员只增长了三分之一，但是产值却翻了两倍。

华为职能部门考核——减员增效

除了业务部门，还有不直接产生利润的后台职能部门，也就是行政、人事、后勤、财务等等这些部门。

这些部门是做内部服务的，也不能机构臃肿、人浮于事。为了让后勤部门同样减员增效，公司主要抓这几点。

1、部门人员降低的比例每年都要考核，必须连续5年都降低。

因为职能部门不能直接产生利润，增加一个人就增加了成本，所以这些部门要控制好人员数量。另外，还要提高公司的后勤保障服务效率。

是非常重要的

2、降低后台部门费用降低率。

后台每年花销的费用必须不断降低，每年都有一定的降低比例。

这样严格的考核，让后勤的职能部门也做到不断减员增效。

有了这两个策略，公司的人均产值就不断提升了。

设置三级目标利润分配

各个部门的利润都要有三级目标，分别是底线目标、考核目标、冲刺目标。

不同的目标，分配的利润不一样，让员工多劳多得，让各个部门齐心协力降低费用，提高人均产值。这样，减员增效就更加有动力了。

岗位合并——减员加薪

五星十档合并岗位减员增效的机制非常适合成长型企业，就是将所有员工都分成五星十档制。

员工等级分为五颗星，工资分为十级工资，每个岗位分十级工资，每半年有一次破格加薪的机会，每半年也有一次降薪降档淘汰的机会，迫使员工不断地努力进取。

将员工的全部工作都细分成几大模块，比如人力资源部的员工，工作可以细分成几大模块，包括考勤管理、物料管理等等。

然后按照工作的模块进行定价，定完价就可以让员工认领工作。

比如在五星十档机制下，半年有员工被淘汰，员工要离职了。那么他的工作如果包含四大模块，这四大模块的工作分别定价后，就可以让其他员工认领。

当然，如果公司淘汰了5个员工，也不要把这5个人的工资完全给另外3个员工。可以拿4个员工的工资给3个员工，这样公司就省了一个员工的工资，达到降低人力成本的目的，同时提高员工的人均产值。

这样的机制，员工可以多劳多得，公司也达到了减员增效的目的，同时公司的人均产值也就提高了。