面对严苛装修项目的预算，杜拉拉如何省下不必要的费用？

前段时间小丽给我打电话，说她最近有点烦恼，我问她为什么呢？

她她说，因为之前有买房子的准备，并做了买房的预算，辛辛苦苦打拼十年，终于买到了一套房子。买了房子之后，不得装修吗？装修的时候出了问题。

原本以为买了房子后，还能剩下10万，这10万块刚好用来装修。可是没想到10万块钱打不住了，早知道这样，最开始的时候我就应该做好提前预算，结果呢，因没有做提前预算，所以就超支了。

小伙伴们，大家在买房子是时候也没有预算呢？大家在装修的时候有没有一个预算标准呢？这个预算标准有没有超支呀？

那今天我们一起来聊这个话题啊，为什么说我们买房子的时候要做预算？为什么我们装修的时候要做预算？这个预算应该怎样管理呢？

一、预算管理

预算管理是一个管理会计的概念，是企业、行政事业单位对未来一定期间内的经营活动和财务结果进行预测和筹划，合理配置资源，并对预算执行过程进行监督，对结果进行反馈和评价的过程。预算管理主要包括经营预算、财务预算、专门决策预算。它也可以在我们日常生活中应用。

如果一个企业没有预算管理，公司老板会发现，公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌。看上去公司很赚钱，但是实际情况是：公司竟然是亏损的，没有人知道公司的项目收入是多少？成本是多？项目有没有赚钱？

现实中有很多公司就因为业务突然爆发式增长，因预算管理跟不上而被拖垮的，比如ofo倒闭的主要原因是资金链发生断裂，也就是因为财务预算管理中的预算控制出了问题。

二、预算控制

预算执行是按照预算控制、预算调整等程序进行的。预算控制是以预算为标准，通过预算分解、过程监督、差异分析等让日常经营不偏离预算的管理活动。

小丽买房子做了预算，但装修只简单地准备了10万，没有认真地做装修各个环节的预算，这样自然会出现10万装修款不够用的情况。

我们可以看看杜拉拉所在DB公司是如何预算控制的？

1.预算编制的控制

世界500强企业DB公司要求各分区公司对于重大（金额大）的项目要首先编制预算并形成预算报告，层层上报分别至亚太区和美国总部，由总部的地产部、财务部、采购部、法律事务部以及IT等部门进行司行审核批准。

对于预算报告，要求各分区公司采用全球通用的格式，内容要求详细，并且要有必要的数据分析，体现项目中各个环节的关联性。

对于每个项目，要求各分区公司在编制预算的过程中要考虑到未来可能存在的变动因素，提出相应的应对措施，并在预算中体现。

DB公司采用上下结合、分级编制、逐级汇总的预算编制，也就是：谁花钱、谁做事、谁编预算。

玫瑰申请的预算报告被总部拒绝，是因为预算报告没有使用通用的格式，缺乏必要的数据分析，而且还没有按正常步骤来考虑这个项目中的各个环节的关联性。

尚未办好租约的续签，就预算装修，这样会存在潜在风险。对于4500平方米的办公面积没有给出合理的解释，比如需要说明未来有多少办公人员，为什么是这么多人等。

2.总部对预算执行的严格控制

经总部批准预算后，装修项目开工之后，整个项目都严格控制在预算的范围之中，一切经营活动以预算为标杆，对于已经下达的预算，不能随便调整，要维持预算的严肃性。

DB公司总部对于办公区域的设备有严格要求，例如，必须使用北电的交换机系统，通过这种方式来控制费用的流出方向，避免在装修过程中有人钻空子，选择不好的设备或者拿取供应商的好处。

为了省下机电方面的费用，杜拉拉提议减少经理的房间。但是遭到许多经理的强烈反对，高层何好德在了解了这件事的来龙去脉后，立即召集各部门进行讨论，从而使杜拉拉的提议通过。

何好德对于如何上报的项目，都会问一句——有预算吗（有钱吗）？

在装修过程中，杜拉拉为了省下可能的钱，她提出，尽量把现有的东西翻新使用，为此她要求供应商做足翻修功夫，比如木料比较贵，她就安排人把现在的门框全拆下来，重新抛光上漆。

供应商说很多门框原来有碰伤，不容易翻修，她灵机一动，让人把门框先刨出倒角，再上漆，就翻新成功了。

综上所述：预算编制一般会经历自上而下和自下而上的往复，预算控制要以预算为标准，通过预算分解、过程监督、差异分析等促使经营不偏离预算标准的管理活动。