不成功的销售，难道不是销售吗

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最近我时常在想，我是不是不适合做一名销售？

我之前干过的最长时间的一份工作是6年，职位是营销经理。通俗点讲，就是银行内勤。具体点讲，就是给营销队伍制定和分解目标、进行督导、培训、检查及考核。再简单点讲，就是督促别人去完成销售目标。

去年年底，因为一个偶然的契机我跨行成为一名B端大客户销售经理。

从上岗我就开始焦虑，原本以为随着对业务理解的加深，销售技能的提升，业绩会逐步浮出水面，焦虑会逐渐化解，实际上工作半年仍然没有找到破局的方法。

在做这份工作之前，我对销售的认识少之又少。现在，我才知道销售按照工作模式可以分为四种类型，分别是电话销售、C端顾问式销售，B端大客户销售、渠道销售。

因为在银行呆的时间长，电话销售和C端顾问式销售都是较为熟练掌握的技巧。之后做过一年保险渠道销售，有那么几个月业绩显著，但是由于干的时间不长，不能代表长期的销售能力。严格意义上来说，在我的职业生涯中，我从来都不是一名成功的销售。

记得之前做保险渠道经理的时候，经常陪同理财经理面谈客户，专业能力是被普遍认可的。去年加入现公司以后，参加了一个B端大客户举行的现场卖货活动，主动性、耐性、成交率也是遥遥领先的。然而面临业绩考核压力的时候，我又感觉被推向了绝境。

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从进入现公司开始，我就在思考：作为B端大客户销售经理，资源和能力哪个更重要？

我和我们团队的另一位销售经理，分别代表着专业型和资源型两种类型。半年多过去了，我俩的业绩都不太理想。他认识的客户多，但是客户需求无法进行匹配；我的专业性强，但是无用武之地。我俩也尝试合作拓客，但是效果仍然不明显。

也不能说就我俩差，同一批进来的B端大客户销售经理没有一个业绩达标的，中间走的多，留的少。

所以又回到最初的问题：作为B端大客户销售，资源和能力哪个更重要？在拓荒时期，一定是资源。没有资源的话，专业能力是没有办法施展的。

针对最为关键的资源，领导层有两种观点：一种是总监不能把客户资源全都攥在自己手里，要分配一部分给销售经理，让销售经理在项目中成长；另一种是不能给销售经理分配资源，要让他们自己去开拓，时时保持危机及业务敏锐度。

关于这两种观点领导层迄今未达成共识，加上这个行业的特殊性，光靠销售经理单枪匹马很难拿到新的项目回来，所以整个部门业绩惨淡。

关于总监要不要把客户资源分给下属这个问题，当我在销售经理这个位置的时候，我就只能跟等着继承皇位一样，皇上说给就拿着，不给也不能主动要。

首先客户资源是总监的立身之本，当初获客也不容易，凭什么要给你一个新人？其次，像我们这种新部门新业务，人员本身也不太稳定，我一个在岗半年的销售经理都能成为部门元老，总监怎么放心把业务交给下属？最后，销售提成是工资的重要组成部分，客户移交后提成分润不说清楚，肯定是不会进行客户移交的。

当我跳出销售经理这个岗位来看这个问题，我就想问：客户资源难道不是公司的吗？有几个客户是总监靠自己个人能力拓出来的？如果客户移交后业绩产出比现在好，总监是不是很打脸？不移交还不是因为客户资源太少，移交后总监又去做什么？

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等着公司分配资源这个事情不能作什么指望，回到这个职位本身来看，对销售经理的个人素质要求太高了。

首先是必须有高层人脉资源，动辄几十万上百万的项目不是一个基层员工就可以做决定的。其次是和高层关系必须过硬，因为一个项目几十个上百个同业盯着，在大家资质实力无法拉开差距的时候，关系还是第一位的。最后才是个人的项目协调能力和调动公司资源的能力，同时也考验着公司的技术能力和供应链能力。

有时候我也在想，既然我是作为销售被招进来的，那我应该具备这个岗位需要的资源和能力，包括客户资源的积累及外拓的能力。

但是我又想，如果我已经具备了成熟的客户积累及外拓能力，怎么会去应聘一个销售经理呢，直接当销售总监不就得了吗？

我觉得根本原因在于，这个行业门槛不高，公司众多而分散，所在公司又没有形成自己的核心竞争力，一直是同质化竞争，所以导致拓客及成交的难度系数高。

拼实力的时候拼不过，转而进行关系营销。没有关系的时候，不能说是叫天天不应叫地地不灵，也是要有捡漏的运气才行。

我自己当然也有需要改进的地方，例如销售的主动性和积极性不够，对自己的定位不太清晰，经常有种想使劲儿但是使不上的感觉。

回想起之前银行的那些对公客户经理，有经常加班到半夜的，也有天天一下班就去打球的，到底应该如何分配自己的精力，如何控制自己的心态和情绪，对我而言依然是个课题。

毋庸置疑的是，普通人想要成为一名成功的销售，除了自身专业素质过硬，也需要好的平台，好的产品，好的领头羊，以及好的运气。