员工的能动层次

任何一个组织都是有个体组成的，个体的有效工作效率才是对组织整体效率的真正贡献。

自驱动组织理论里每个员工都是一个战斗核心，自我设定目标、自我管理、自我驱动。在没有外部监督、干预的情况下可以充分发挥个体的自主性和创造力，毋庸置疑，他们的绩效是最高的，而组织管理和沟通成本却是最低的，是一种最优的组织生态。

而管理实践往往和理论模型是有差异的。作为管理者对于组织成员的工作状态应该是了然于心的，同一岗位，不同人的状态和绩效可谓天壤之别，这就构成了划分员工能动层次的重要依据，为员工的薪酬调整、升迁机会等提供了决策依据。

借用美国西点军校的校训“责任DUTY，荣誉HONOR，国家COUNTRY”。它作为军人行动的指引，首先要明确自己的岗位职责是什么，要义无反顾的履行好职责；进一步的要求是要有岗位荣誉感，无论是一名陆军还是海军，都要有履行使命的自豪感、荣誉感；更深的层次，要懂得为谁而战。为了更宏观的组织，为了社会和时代。

企事业单位里的员工何尝不是如此，要清楚自己的岗位职责，起码无愧于那份薪水；要有岗位和企业荣誉感，不能只是混日子；最后，要看到工作背后的意义，为了人类的建筑、为了医疗健康、为了人类智慧的生活。。。。
管理者要善于洞察下属的认知层级、行动层级，因势利导，激发其深层次的组织认同和社会价值观，并通过绩效考核的手段予以确认和彰显。

而作为MBA、EMBA考生，你自己在组织里的能动层级位于哪个层次？你的下属分别在哪些层次，你是如何管理的？是必须要思考的基本问题之一。

「站在现在看未来」是本能，「站在未来看现在」才叫本事。今天战略最大的挑战是：我们怎么能站在未来看现在？

个性化、自由跟责任组合，是 21 世纪的主要特征

成功的现代化并不意味着把所有的习惯都抛弃掉，而是要学习将更高的速度、信息传递以及生产力转移到新的机构、价值、生活方式和思维方式中去。

在技术的推动下，更多的不可想象的概念变成了现实，人们以更加饱满的热情和自然界融合在一起，和世界的成长融合在一起，而我们正是这个世界中的一部分。

如果你做的事情毫不费力，那就是在浪费时间。

“创业的美妙之处正在于其艰难。没有安全可言，没有稳定的收入，你必须完全靠自己。”

“你的行为决定了公司的文化基调。做有些事是为了晚上能睡个安稳觉，另一些是为了搭建良好的工作关系。当你把标准定得更高时你会发现更容易把持自己。”

“人们认为掌握的数据越多就能作出正确的决定。对于有些事情来说，这种方法是有效的，但是并不是所有事。”

“绝大多数公司的成败都取决于团队的质量。”

演员 Shirley MacLaine 最早提出了20-40-60法则，主要内容是：20 岁时，你总在担心别人是怎么看你的；40 岁时你觉醒了，“我才不管别人是怎么想的。”60 岁时你才发现，根本没人管你。

适合专才的，通常是那些需要长期实践经验的积累、知识壁垒又比较高的职业，比如审计财税、部分金融类专业职位、制造业部分专业工程师、科研相关、建筑类工程师、IT程序员、医生、律师、部分技术类公务员，等等。可以说，大部分吃技术饭的专业都是“专才友好型”。

一个人职业生涯前5-10年的努力，很大程度上决定了“35岁”究竟是潜藏危机，还是孕育成功。我们不仅要看到“35岁危机”，也要看到“35岁成功”。

35岁的职场人理应是新时代的弄潮儿，每一个职场人都应告别抱怨、气馁和失败，以奋斗者的姿态去迎接成功。