麦肯锡资深合伙人：10%的差距，决定100%的输赢

先讲一个故事，两个朋友在森林里野餐，看到了一只熊。

其中有一个人开始换运动鞋（跑步鞋），旁边的人问他：你换了鞋有什么用，还不是跑不过熊？

换鞋的人说：是跑不过熊，但是，跑得过你就行！

“10%的健康差距很快就变成了100%的健康差距”。

什么叫100%的健康差距？

只比你跑快了10%，但是你被熊吃掉了，跑得快的就活下来了，这就是100%的差距。

一、疫情带来的影响

我们先看一看这次疫情究竟对各个行业、企业造成了哪些影响。

今年，上市公司市值都在大幅地下降，最低点是3月份。到了8月份，还有若干的行业没有恢复。

所以，不管关注国内或国外资本市场我们都会发现，股市好像很好，甚至标准普尔指数都超过了危机前的数值，但是事实上标普指数是由几个权重股给拉起来的，尤其是科技类。

包括银行、油气、保险、一般制造业、农业、化工、商业服务、零售、旅游、航空这些传统行业，依然处于大面积的市值下降的状态之中。

各行各业受到的冲击很大，但各个行业中好的企业和不好的企业差异非常大。

零售行业去掉市值最高10%和最低的10%，中间的公司市值变化是从-40%到+40%。确实有一部分零售企业涨了40%，但是也有一部分零售企业跌了40%，这是一个很大的变化。

这就说明在熊面前跑得快的人和跑得慢的人，确实存在非常大的差距。

疫情也加大了行业间的分化程度，好的行业更好，但是差的行业更差。

一定程度来讲是先前趋势的“加速度”，即原来可能是这个情况，但是这次疫情加速了原来的趋势。

我分享一个餐饮行业的小案例。

多米诺比萨以送餐为主，星巴克以门店销售为主。过去六个月以来，多米诺的市值增长远远领先于星巴克。

主要原因是，在疫情期间，外卖成为主要的餐饮消费方式。

星巴克的定位一直是“第三目的地”，也就是消费者在家和工作场所之外停留时间最长的目的地。

如果星巴克开始接外卖订单，而出现在消费者面前的是形象不太好的外卖小哥，这对品牌形象和客户体验都是不可接受的。

因此，星巴克很长时间以来都很犹豫要不要大规模做外卖业务。

从这一点来说并不是这家企业不知道要转型，不知道要数字化，或是不优秀。恰恰相反，因为它坚守对自己最重要的品牌价值和客户体验，所以转型的步伐很谨慎。

因此，不同的行业需要根据自身所处的行业规律做出选择。受到冲击比较大的行业，会更快地做出调整。

企业应该怎么做？

我建议快速地启动前瞻规划，而这个前瞻的规划不需要做很长时间的战略，而是对这些趋势做一个“体检”，看看在这个趋势面前企业需要做出什么样的转型和调整。

1.宏观环境的变化

① 数字化

刚才讲的所有行业和企业，之所以拉开差距，很大程度上是因为对于数字化的接受程度和拥抱程度不同。

② 全球连接降低

原来依赖于全球出口的和全球供应链的企业，都受到了冲击，所以需要更多地去探索怎样重新布局目标市场和供应链。

③ 竞争程度加大

目前，市场竞争强度在加大，所以各个行业的差距也在不断扩大，头部企业的份额在集中。

④ 消费者趋于成熟

同时，消费者的行为发生了变化：之前大家讨论消费者行为时，讲了太多的故事、新概念和题材层出不穷。

这次疫情让大家都回归到产品和服务的本源。

当安全性、物流、供应链受到影响的时候，企业是不是能稳定供应，满足消费者的切实需求，往往比新奇的故事来得更重要。

⑤ 社会动员能力增强

这里内涵比较丰富，一部分是讲政府和企业之间的关系，一部分是企业和员工之间的关系，还有是一些社会组织也对企业的生存环境形成了新的影响。

有家公司前段时间因为中国跟美国关系比较紧张，所以，它的供应链打算双轴布局：在中国有供应链基地，在墨西哥有供应链基地，这样可以更稳健。

疫情爆发后，在中国的生产基地一个病例都没有，但是墨西哥的生产基地出现了好几百个病例，甚至死了几人。之后，他们就重新去反思社会的治理水平在供应链决策中的作用。

疫情期间，包括疫情之后，企业要重新思考战略，重新做规划。尤其很多的课题跟以前不太一样，以前更多是做确定性的，严密的规划。现在很多的课题是属于边做，边调整。

再分享一个案例。

一家企业有好几个事业部。不同的事业部后面复苏的路径是怎样的、什么时候能够回到之前的水平？要回答这些问题，企业对于疫情怎样控制，市场的需求什么时候能够恢复，做了若干关键的假设：不同情景对于业务的短期影响，不同业务受的影响程度分别如何？

通过这些假设和情景分析，企业可以很快地做一个量化的测算，把企业的收入、利润做了比较快的、模拟性的情景推演测算，大家可以看到有些业务相对来讲利润还是能保住的，但是有些下降得严重。

这家企业本来有一个战略规划——所谓的“增长战略”。但是经过这次疫情冲击之后，在利润提高计划当中，最高优先级的不再是增长措施，反过来变成两个：一是成本管理，从成本里面还有多少的潜力可挖掘？哪些计划中的支出项目要果断砍掉？二是对于已有客户的保留和激活。

这两点是他们一开始没有想到的，也是大家争论比较大的，后来发现想要争夺的所谓的空白市场都没那么靠谱，在这些新业务的项目上支出成本看不到回报。

真正能够比较靠得住的，短期能出业绩的，是去激活已有客户，深入把握这些客户当中产生了什么样的需求，把这些需求更好的满足。

要去了解各个事业部重点在什么地方，哪些受到利润冲击最大，哪些客群、产品种类是需要马上花精力做的，这就产生了和之前完全不一样的图景，不同事业部所带来的利润的影响是有很大的差距的。

所以，这次危机之后，对于怎么再去看待战略规划，很多企业得出了几点较有共识。

第一点，迎接冲击。

这次不能仅仅作为一场短期的危机来处理，因为从宏观角度来讲，这可能是过去三代人以来面临的最大规模的经济冲击。

我相信对于中国这个经济体来讲是多个因素的叠加，不单单是疫情，还包括外围市场需求、地缘政治、中美关系等因素的叠加。

所以，改革开放以来的很多经验都不适用了。

现在很多的CEO的人生经历可能是从60年代、70年代开始，而很多企业里的管理人员的人生经历是从80年代、90年代开始的。这些人生经历中，中国经济的单边增长是主旋律，纵使有起落，也能很快回到增长轨道上。

而未来面临着高度不确定性，有多重冲击，对于很多行业来讲可能是总体低增长，而且波动性会非常大。

第二点，变化加速。

虽然疫情带来的人员流动性限制让有些流程变得很慢，但是形势的变化、事态的进展非常快。以前对于时间、对于多快做完一件事情是用“走”的，但现在得用“跑”的。

第三点，团队实力。

要有跨职能的、前瞻的规划团队，能够持续设想规划、判断趋势，以及资源分配，随时做动态调整和动态跟踪。

所以，在跟很多客户交流的时候，大家也都越来越坦率地认识到自己对于局势、公司和最终经营结果的掌控度不像自己想得那么高。

我们一定要接受事实：掌控不了结果，只能在变化面前做出最快和最好的应对。

二、三大视角与四大规划原则

1.前瞻规划的三大视角

① 市场视角

前瞻规划时，我们需要清晰回答这几个问题：客户是谁？你所在的市场最新的变化和形势是什么样的？客户需求发生了什么变化？竞争对手给你留下了什么样的空间？在这个行业当中，对于市场最大的颠覆性因素是什么？

② 竞争优势视角

我们需要清晰回答这几个问题：与竞争对手相比，自身的优势是什么？当下，这项优势还管不管用？如果原来的优势不管用，要做出什么样的变化？

③ 金融/投资者视角

所谓的“投资者视角”，就是股东怎么看你这家公司。

很多的管理层感觉自己好像没做错什么，但是市盈率越来越低。债权人怎么看这家公司？银行和评级公司怎么看待资产负债表的质量？

资本市场对于不同行业之间，同一个行业的企业之间，用脚投票，投出来的估值差异非常大。

很多管理人员其实没有真正搞明白为什么大家用脚投票，把自己的市盈率投得那么低，此时有必要从股东的视角来检视一下，原来做的事情是不是仍然在正确的方向上。

2.四大规划原则

① 快速

现在不能是花4个月时间做战略，然后5年再回顾一次，而是要快。

我最近做了一个最快的项目，3个星期不到战略总的方向性结论就上董事会了，然后再用了3个星期，基本上资源分配的原则也出来了。

② 不追求完美

基本正确就可以，不要做大的方向性的误判。

③ 灵活

要基于什么样的假设、什么样的情景，你做了什么样的决定，要把这个情景背后的假设说清楚，当这个假设发生变化的时候要能及时调整。

④ 迭代

规划完成后，每两周回顾战略规划的结果。

案例一：小额信贷

很多互联网金融公司本来是有战略的，但是在疫情来了之后，面临一个很现实的问题：风险比增长重要。

在处理这个问题的同时，他们又很模糊，究竟谁才是重点客户。

如果单纯从“谁还有工作，谁最近日子比较难过”而言，我们会发现送快递、送外卖的小哥似乎还是不错的，他们因为疫情期间业务量大增，大家都非常忙。相反，现在很多小企业即将倒闭，处境似乎很糟糕。

因此，是不是就应该改变目标客群，把小额信贷产品设计给快递小哥呢？

这是一个很大的争论，所以你还得去做衡量，看看哪个客群能给你带来最好的风险收益回报。

要搞清这个问题，每2-3个星期就需要重新做评估，最终这个企业发现，对于低收入人群、蓝领人群的一次性繁荣不是一个重大的趋势，可能还得回到小微里面去，这是这家公司的主要的客群方向。

但这个结论也不是永久不变的，可能过几个月你再检视下各个地方的补贴政策是不是发生变化了？餐饮行业是不是又可以开放了？零售店又可以开放了？或者疫情可能又复发了，所以需要不断地调整。

案例二：建筑施工

这个客户是做建筑施工行业的，前面花了比较长的时间来做战略规划，疫情的时候，工地停工了，所以他没什么业务，他当时有点茫然，不知道怎么办。

经过了前面几周的分析后，他做了两个判断。

第一个判断关于客户。

他的客户是开发商，而开发商的采购行为是比较分散的，导致这个建筑施工行业没有全国性的大公司，每个公司都有自己的区域市场。而他大胆判断，开发行业将来会更多地向头部企业集中，头部企业一定会提升工程环节的效率和质量。

第二个判断关于竞争。

原来这个行业里，“劣币驱逐良币”：竞争者先低价中标再一边做项目一边想各种办法把价格抬上去。他的判断是，当开发商越来越多采用“总对总”的采购，就会不仅考虑价格，更得考虑施工质量和对成本的承诺。

同时，要真正解决客户的痛点，一定要用数据和算法来分析。这个行业里原来的施工质量问题、工期拖延问题、物料的算量的问题，其实都有大量的浪费和管理漏洞。

他们自己做了一个管理软件，这个管理软件可以抓取现场的大量的数据，然后形成提升工程管理的服务，某种程度上来讲，像在垂直领域做SAAS平台(软件即服务)。这个系统做出来，不但能增强企业竞争力，也可能是未来一个新业务的方向。

经过分析，这个企业觉得机会来了：可以在零散行业里占据大的市场份额，就像链家/贝壳，原来在一个很零散的区域性行业里，现在也统一了市场。

但现实跟他的判断差异仍然非常大，所以今年的业务仍然是比较困难的。在这个节点上，就面临着高度的不确定性。

这个企业的判断是不是能够指向成功的方向？未来一两年内，要不断跟踪，如果从市场得到正向反馈，就可以追加资源投入，迭代出一个成功的路径。

这个企业的战略转型，是很大的设想，但是在面对现实的时候确实也需要不停地做出平衡和取舍，主要是关于什么时候能够有足够的条件来做这件事情，可能你原来的方向判断并没有错，但是在这种不确定面前，你可能出发太早了，资源跟不上，反而把自己给拖垮了，所以需要不断动态的调整。

并非要大家用大量时间去做计划，而且在这个不确定的时代里，计划越来越不管用，但是规划是不可缺少的。

那么前瞻规划和一般的计划，区别是什么？

做规划过程中，你会探讨形势，理清自己的思路。在具体执行过程中要不断去调整，所以并不需要一成不变的计划，而是需要深度思考的规划。