如果说KPI是人家给自己立的标尺，OKR是对标他人自己给自己定的任务，那么确立可衡量的人生目标便是聚焦理想自我的全面质量管理。

当克莱顿·克里斯坦森教授，将他在哈佛商学院开设的“怎样建立和保持企业的可持续成功”这门课上的理论扩展到日常生活，探讨一个人如何获得可持续的成功和幸福时，许多习以为常的人生法则立即彰显出了逻辑的力量。

这位已故的“创新理论大师”在《你要如何衡量你的人生》（How Will You Measure Your Life）一书所介绍的理论，“已经被全球大大小小的许多组织严格检验并使用过了”，因此，可以帮助人们在“管理自己”时作出正确的决定。

不得不说，“衡量”（measure）这个词，会让一些人，尤其是艺术家们反感，人生似乎有太多不可或难以衡量之处，混沌的层面、顿悟的境界、非连续的变化等等。然而，把不完美的衡量标准当成排斥衡量的借口也常常变成一种逃避和怠惰。

01 人生不能没有可衡量的目标

“没有目标，任何商业理论对于管理人员的价值都是非常有限的。”

在彼得·德鲁克看来，19世纪的医疗实践影响最大的创新，既不是麻醉剂，也不是防腐剂，而是温度计。

毋庸置疑，对健康的衡量，温度计很粗糙且远不完备，但“温度计使母亲能为两岁的孩子量体温，使人们能得知他们自己是否生病了，从而创建了现代医学”。如果因为体温计上的数据过于粗陋而拒绝这个衡量，那么，我们今天会处在一个什么样的环境之中？在疫情肆虐的今天，它的作用更是无可替代。

确立人生目标无疑“是一个过程”。真正重要的是要行走在这条路上，不能等待上帝遣人送信告诉我们目标，我们必须精心地去构想、选择和管理。我们花多少时间，几年甚至更长的时间，都应该且值得。

一个有效的目标常常包含三个部分：未来的画像，也就是确立愿景，描述你想成为的人；认同目标，如果不能强烈认同画像，目标就不能发挥应有的作用；标尺，用它来评价自己的行为，将个人的注意力、学习和行动都聚焦在实现目标的道路上。

02 幸福工作的战略，避开有形的成功陷阱

确认以及实现目标，离不开战略，对企业对人都是如此。战略旨在回答想要实现的目标是什么以及如何实现它，核心是三个问题：决策的核心标准、动态平衡既有的规划与涌现的机会、投入资源执行战略。

就人生的战略目标而言，克里斯坦森建议，要避免把重点放在职业成功的有形陷阱中，如更高的薪水、名头更响的头衔、面积更大的办公室。这些有形的因素属于赫茨伯格双因素理论中的“保健因素”——不满足会导致不满，满足却无法带来满意，“超过一定的临界点，改善基础因素，都只是幸福的副产品，而不是产生幸福的原因”。

与之相反，一个人要把重点放在“激励因素”上，即意义感、发展的机会、学习新东西、得到认可、成就感以及责任担当等，同时也要避免因基础因素未得满足造成不满。

同时，人们需要在战略过程中平衡周密战略与意外机遇。“几乎所有战略都是周密战略和意外机遇相结合的产物，关键是要走出去，并行动起来，一直到你明白将自己的聪明才智、兴趣和重点放在哪里。当你真正找到了适合自己的工作，就应该立即将应急战略转化为周密战略。”

那么，在既有的规划和偶然出现的机会面前，是心无旁骛，还是改弦更张呢？此时，人们需要检验新机遇的一些关键假设，自问“哪些假设条件需要得到验证，才能说明这个战略是有效的”。然后，我们要以最小的成本去验证这些假设。很多失败的项目，往往是在一个或多个关键假设上犯了错。

不过需要注意一点，克里斯坦森建议道：“任何一个战略，不论是企业战略，还是个人生活的战略，都是从数百次日常决定中产生的，它是关于如何安排时间、精力和金钱的决定，是关于如何分配人、财、物的决定。”很多人常常无意之中把资源投在能立竿见影的活动之中，也把自己“绑”在了这条轨道上。例如，一直做着不喜欢但能赚更多钱的工作，然后购买更大的房子、更好的车、更奢侈的出行来填补激励因素缺乏带来的痛苦，循环往复，在无意义和欠缺成就感的事务中虚耗一生。

03 开发高质量的人际关系

成为一个好配偶、好父母、好朋友，在和谐的人际关系中获得爱和归属、安全感、彼此信任时的默契与放松、知音相惜时的痛快，对于一个人的幸福而言，其功能不可替代。我们能从创新和管理的理论中获得什么启发呢？

阿玛尔·毕海德的好钱坏钱理论认为，在创新项目的早期，策略是否奏效尚未确知时，要以最小的资金找到一个可行策略，在发现它行得通且可以获利后再积极扩张，此为“好钱”；反之，试图通过快速的大规模投资去找一个项目能一直赚钱的方法，这钱便是“坏钱”，因为“在所有最后能够成功的企业当中，有93%会因为最初策略行不通只好放弃”。在一个只有7%成功率的事上不惜重金，与赌徒何异？

对寻找增长的“第二曲线”，企业往往会延迟投资，当核心业务停止增长时，才意识到必须寻找新的利润引擎。此时，为了维持高增长，通常在新业务上出手阔绰，但是能否奏效尚不可知，这类大手笔投资通常都是“坏钱”。

人际关系的投资，与之类似。人们常常因为陷入工作、热衷名利场的社交，疏远冷落亲朋好友而不自知，待关系破裂或需要关怀之时，“相识满天下，相知无一人”。此时越是“大手笔投资”，越是适得其反，因为那是“坏钱”。

同时，欲打造卓越的产品，须问两个问题。首先，“人们‘雇佣’你的产品来完成什么任务？”其次，为完成这个任务，可选的工具或产品清单是什么？前者回答的是场景和真的需求，后者帮你找到真正的竞品，明确竞争优势，找对开发和迭代的方向。

克里斯坦森建议我们也这样思考自己：亲朋好友“雇佣”我去完成什么任务？我具有哪些竞争优势？假设我是一个产品，亲朋好友在完成什么任务时非“雇佣”我不可呢？

例如一位全职抚育子女的主妇会“雇佣”丈夫来完成什么任务呢？完成繁重的家务劳动？假如丈夫是这样一个产品，那么，相对于家政服务、家用电器来说，他的竞争优势是什么呢？如果没有优势，那他不确定的加班时间就是劣势。

如果妻子的任务是在讲了一天“妈妈语言”后找个成年人进行“大人式交谈”，那么丈夫无疑应该是最佳人选，如果他“功能不足或性能有限”，那就应该立即改进、迭代、升级自己，直到“客户”满意为止。

04 组织文化与家风建设

企业需要了解哪些能力在未来具有竞争优势，对人来说，也是如此。能力分三个层次：第一，资源，可利用的东西，可购买或销售，可消耗或构建；第二，流程，做事的方法；第三，价值取向，即行为的优先顺序和行为的动机。

为了避免将子女培养成“巨婴”，三者的重要性是逐级递增的。在很多子女出现问题的案例中，父母常常在资源层供给过度，而在流程和价值取向的教育上供给不足：精英阶层把它们“外包”给保姆、家庭教师或具有品牌的学校，普通家庭的父母则在“不要输在起跑线上”的信念驱策下过多地投资于如何获取资源的技能训练。

过多的资源投入无助于让孩子建立自信、应对挑战、追问意义、独立思考、独立解决问题，更无助于去发现自己真正的兴趣和自我实现所在和拥有企业家精神，相反，它制造了狂妄、自负，善于攀比、要面子，非黑即白地思考问题，缺乏同理心和难以包容多样性。

既然流程和价值取向的能力如此重要，该如何培养呢？为他们创造“经验学校”。该理论认为，一些人之所以出众，并非天生如此，而是因为他们在成长的过程中锻炼了能力。

在企业实践中，是看一个人的履历，还是看他是否有与任务情境一致的经验，实际上是两种非常不同的选人用人路线。一个500强公司的高管人员很可能不适合领导创业企业，因为他没有上过“经验学校”。

克里斯坦森自己创业时，在招聘一位运营副总裁时就犯了错误，基于履历表遴选的候选人有成熟企业的管理经验，但从未创办和建设过工厂，只能基于已有的流程进行管理，18个月后，他们不得不解雇这位副总裁。正如富二代们往往被送到适合于稳定环境的贵族学校读书，却忽视了为之创造企业家精神的“经验课堂”。

埃德加·沙因指出：文化，是人们朝着一个共同的目标一起工作的方式，这种方式一直以来被大家沿用并且一直行之有效，以至于人们根本不会想到要以另一种方式去做事。孩子终会长大，远游他乡，没有父母的在场监督、指导，他们能做出正确的选择吗？会做出辱没门楣的勾当吗？因此，家风的作用就分外突出。

人们要把打造家庭文化这件事提上日程，而最好在家庭成立时就有意识地塑造它、巩固它，否则，“外来文化”就会渗透进家庭；其次，制定家庭准则，明确哪些因素是重要的、不重要的、禁止的并不足够，还要尝试用不同的方法，以让家庭文化的“模因”（meme）得以生根发芽、茁壮成长，直到它成为自动驾驶的引擎。

一般而言，父母要言行一致、以身作则，而不是心口不一，还要特别在意一点，就是要设想如果他们一直采取类似的错误做法，后果会怎样。

05 错误的行为源自错误的认知

被奈飞颠覆的百视达到底犯了什么错，竟然会走到破产的地步呢？类似地，一个人为什么会走到一败涂地的至暗时刻？致命的错误极少数是一蹴而就的，往往是从一些微不足道的小错误开始的。

错误的行为源自错误的认知，边际思维就是在位企业被破坏性创新者取而代之的根源，也是一个人从一失足走向千古恨的缘起。

在违背自己坚持的原则时，“好人”常常只是犯了一个小错误。之所以要违背，是因为这个选择的边际收益超过了边际成本；而且，这个边际代价是如此之小，以至于能很快将其合理化，“仅此一次，下不为例”。一旦破例，一个人就无力阻止自己一而再再而三地破例，最终越陷越深、万劫不复。如果一开始以“完全成本”来作决策，即把放弃那条准则的所有代价都计算在内，犯小错误的收益就得不偿失了。克里斯坦森自己的经验是，“100%的坚持要比98%的坚持更容易实现”。

最后，我们需要思考，我的人生“雇佣”我来完成什么任务？

如果说KPI是人家给自己立的标尺，

OKR是对标他人自己给自己定的任务，

那么确立可衡量的人生目标便是聚焦理想自我的全面质量管理。