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撰文 | 小一土

打开杭州一家小超市的冰柜，在附近广告公司上班的小赵略作停留，移开了放在最高一格的红罐六个核桃，选了一瓶功能饮料。当被问起这款产品，他笑了笑说：以前上学的时候常喝，现在大概有好几年没碰过了。补脑这个事，实在没感觉到。

小赵的选择，也是大多数一二线城市年轻消费者的选择。小超市老板面对货架上的滞销同样感到无奈，这种早年间逢年过节必须要成箱囤货的饮料，现在一个月连24瓶的一整箱都卖不完。

终端零售的冷热，总是最先映照出大企业的兴衰。母公司养元饮品交出的2025年年报，揭示了这家老牌水饮巨头的困窘：全年营收53.36亿元，同比减少11.91%；归母净利润12.60亿元，同比减少26.84%。

其中，撑起公司绝对大头的核心产品核桃乳，营收直接掉头向下，下滑了近18%。从销售区域看，全国七大片区几乎全线溃败。

有些耐人寻味的是，紧接着发布的2026年一季报却显露出了所谓暴涨的态势：营收同比增长37.5%，净利润同比增长25.8%。这份让部分投资者感到振奋的数据，其实经不起推敲。

一季度的业绩暴涨，并非因为消费者突然又爱喝六个核桃了，而是一个简单的财务账期游戏。2025年的春节在1月底，经销商为了备战旺季，大量的进货打款都发生在前一年的第四季度，这直接导致2025年一季度的销售基数极低；

而2026年的春节落在了2月中旬，过年期间的销售确收完完整整地算在了当期一季度。拉长周期来看，这家曾经靠着一罐核桃乳做到年入90亿的公司，确实卖不动了。

从破产边缘到百亿帝国：一罐饮料的逆袭账本

要弄清楚六个核桃今天为什么卖不动，得先回到它当年为什么能卖得那么好。在中国的快消品发展史中，养元饮品的发家是一次非常经典的县城商业突围。

1997年，河北衡水成立了一家名为元源保健饮品的国有企业，这就是养元的前身。头几年，这家厂子可以说是举步维艰。到了1999年，企业负债900万元，账面资产却只有550万元，可以说是实质性破产。

转机发生在2005年。当时的总经理姚奎章带着58名核心员工，凑了309万元，把这家连年亏损的厂子盘了下来，完成了一次管理层收购。

这是一次关键的产权改革，理顺了利益分配机制，团队开始为了自己的真金白银拼命。

但当时的植物蛋白饮料市场，北方有承德露露垄断杏仁露，南方有椰树牌椰汁把持局面。一个刚从破产边缘活过来的小厂，去跟巨头拼口味、拼渠道，毫无胜算。姚奎章团队做出了一个极其精明的决策：不卖风味，卖焦虑。

他们盯上了中国传统饮食观念里最坚固的一环以形补形。核桃长得像大脑，所以核桃能补脑，这是无需做任何市场教育的现成概念。于是，经常用脑，多喝六个核桃这句广告语诞生了。

这句话非常取巧，它没有直接使用违规的补脑字眼，却把一瓶饮料和学习、考试、熬夜加班这些特定的人群焦虑死死绑定在了一起。

在销售网络上，养元避开了一二线城市高昂的商超入场费，直接沉入三四线城市和广袤的乡镇市场。为了让底层的经销商愿意进货，养元推行了零风险代理模式：经销商不用承担库存风险，卖不掉的货厂家负责回收。这极大调动了乡镇批发商的积极性。

红色的喜庆包装、吉利的名字，加上看似带有功能性的营养暗示，让六个核桃在下沉市场迅速蜕变成一种礼品硬通货。过年走亲戚、看望长辈、给马上高考的孩子送礼，拎一箱六个核桃显得既体面又有心。

这种把饮料做成逢年过节必需品的打法，直接把养元饮品的营收在2015年推向了90亿的巅峰，并在2018年将其送入了A股市场。

当买饮料的人开始看配料表：被戳破的补脑幻觉

成也萧何，败也萧何。六个核桃的商业大厦，完全建立在一个带有心理暗示的营销概念上。当这个概念不再灵验，大厦的基石也就松动了。

随着信息的透明和消费者认知的提升，关于喝六个核桃到底补不补脑的质疑越来越多。2015年左右，全国多地出现了消费者起诉养元饮品虚假宣传的案子。

在法庭上，养元的法务给出了一个在法律上完全站得住脚，但在商业信誉上极具破坏力的辩护词：六个核桃仅仅是一个注册商标，并不是承诺一罐饮料里真的有六个核桃。

加上国家食药监总局曾明确发布提示，国家从未批准过任何补脑类保健食品。这一系列事件，相当于企业自己亲手撕毁了和消费者之间的信任契约。一旦补脑神器的光环褪去，消费者开始用对待普通饮料的眼光来重新审视这罐红色液体，问题就暴露出来了。

如今走进超市的年轻人，已经养成了翻看背面配料表的习惯。六个核桃的配料表里，白砂糖赫然排在第三位。一罐240毫升的六个核桃，含糖量往往在8克以上。在当前整个饮料行业都在向无糖狂奔的时代，一罐主打健康却高糖的核桃乳，显得过于滞后。

面对产品老化和信任危机，养元饮品的解决思路依然停留在十年前。2025年，公司依然砸出了6.5亿元的销售费用去打广告。

与之形成鲜明对比的是，2025年全年的研发投入占营收的比例只有可怜0.79%，这远远低于食品饮料行业通常2%到3%的平均水平。

这种重度依赖营销轰炸、忽视产品实质研发的账本结构，说明这家企业依然被过去的成功路径死死拖住，不愿意去触碰真正耗时费力的产品革新。

超市货架上的新客人：谁抢了老国货的生意

把视角放大到整个水饮市场，六个核桃面临的不仅仅是自身产品的老化，更是货架上越来越陌生的竞争对手。

过去，它的对手是承德露露和椰树椰汁。这几年，这两家老牌水饮虽然也没有爆发出惊人的增长，但基本盘依然稳固。

原因在于，露露卖的是一种被几代北方人验证过的经典杏仁风味，而椰树则靠着几十年不变的纯正口感和极具辨识度的包装，在互联网上把土味转化成了一种能带来销量的年轻化标签。它们卖的是风味体验，而六个核桃卖的是功能，功能一旦被证伪，替代性就极强。

更致命的对手来自于品类之外。从海外进入中国的OATLY燕麦奶，根本不去超市货架上跟六个核桃抢位置，而是直接进入了星巴克和各类精品咖啡店。OATLY卖的是一种代表着环保、植物基、中产审美的现代生活方式。

而在传统的家庭饮用场景里，本土崛起的豆本豆也展现出了极强的攻击性。在这个讲究配料表越短越好的时代，六个核桃复杂的添加剂和糖分，直接把它挡在了注重健康的家庭餐桌之外。

在销售渠道上，养元也显得慢了半拍。虽然早在2015年就开始做电商，但到了2025年底，其线上收入占比仍然不到5%。它的命脉依然是传统的线下批发商和春节期间的送礼需求。

但现实是，随着城市化进程和人际交往方式的改变，传统那种逢年过节拎着整箱饮料走亲戚的场景正在大幅度萎缩。

当一家几十亿规模的企业，其全年的业绩好坏高度取决于过年那一个月的礼品消耗时，这种商业模式本身就充满了脆弱性。

找不到下一个增长点：只靠广告，还能走多远？

面对日益逼仄的生存空间，养元饮品并非没有挣扎过。

他们在2020年拿下了泰国天丝旗下红牛安奈吉在长江以北的独家经销权。从财报上看，这部分代理业务确实带来了营收增量，2025年卖了8.69亿元。

但这终究是给别人做渠道代销，利润率远不及自己生产核桃乳，很难成为支撑起一家上市公司长远未来的核心支柱。

此外，为了应对传统商超客流下滑的局面，养元也开始向近年来火爆的零食量贩店供货。零食连锁店确实能走量，但也极其压榨供应商的利润空间。更重要的是，渠道的拓展只是战术上的修补，无法掩盖主营产品吸引力下降的战略性难题。

回溯中国过去二十年的消费品商业史，六个核桃的起落是一个极具代表性的样本。在那个物质相对匮乏、信息渠道单一的市场红利期，一家企业仅仅依靠一个巧妙的营销概念、一句洗脑的广告语、一张密集的线下分销大网，就能在短短几年内催生出一个百亿级别的单品。

但那个时代已经结束了。对于养元饮品来说，眼下的困局绝不是靠换一个广告代言人、多投几个综艺节目就能解决的。如果不能壮士断腕，彻底摆脱对单一营销概念的依赖，那么，如今冷清的销量，仅仅只是寒冬的开始。