作者︱田野

2026年，适逢十五五开局，行业数据、市场表现、消费动向等综合指标显示，中国白酒已全面踏入一个以存量博弈为特征的新周期。

新周期下，行业总量不再扩张，消费结构持续调整，酱香赛道告别普涨红利，白酒市场的竞争从增量抢市场，转向存量抢用户。

在这种背景下，站在万亿市值关口的贵州茅台，迎来了一道无法回避的核心考题：当关键主品飞天茅台酒的产能、价格都抵达阶段性边界之后，白酒龙头的第二增长曲线，到底会藏在何处？

增长放缓：万亿茅台遇到的现实天花板

在过去的很长一段时间里，茅台的增长逻辑简单而清晰：依靠飞天茅台的产能释放、产品提价、非标高端酒抬升吨酒价值等种种举措，公司业绩得以稳步上行。但在进入十五五周期后，这套增长公式正在遇到硬约束。

一方面，酱香酒产能受赤水河谷水土、微生物环境等外部条件的限制，基酒扩产存在天然的“地理天花板”，不可能无限制放量。另一方面，消费市场发生变化，贵州茅台酒保持8年高速增长后，在需求侧、渠道侧积累了大量结构性矛盾。

2026半年报，茅台出现增收不增利，营收小幅增长，但吨酒单价回落。业绩数据背后藏着一个逻辑——市场在重新定价贵州茅台的成长预期。

价格层面，茅台开启常态化、市场化调价，持续挤压炒作空间，让酒回归消费品本质。管理层明确提出，十五五主线是市场化转型，重心从单纯追求规模，转向建立以市场需求为驱动的价格体系框架，更加贴近终端消费者。

作为贵州白酒产业集群的核心龙头，茅台的转型，也直接影响着全省酱酒产业的发展节奏，贵州全省规划做强赤水河谷酱香产区，并致力于推动“卖酒向卖生活方式”的升级，在这种转型升级行动中，茅台既是排头兵，也需要承担产业带动的责任。

寻找第二曲线，贵州茅台需要做好的三类布局

存量时代，身为白酒龙头，贵州茅台所谋求的高质量发展，不仅要立足于向存量市场要占有率、向存量用户要增量、高净值客户要业绩，更需在内部挖潜、科技赋能、循环经济、数字化和国际化等多重领域做好增量式布局。

第一类布局：主业内部挖潜，科技赋能茅台酒与系列酒

寻找新增长，茅台的第一步不是跨界改行，而是向内深耕主业。这也是国企龙头最稳妥的路径：在酱香赛道内部，用科技与产品分层，挖掘存量红利。

科研平台落地，是茅台近年来的重点动作。从酿造微生物研究、原料高粱育种，到防伪溯源的智慧化升级，茅台正在把传统酱香工艺，变成可研究、可优化的现代科学体系。技术攻关不是为了改变酱香风味，而是稳定品质、降低生产损耗、延长老酒储备周期。

与此同时，系列酒正在稳步承担起产品金字塔底座的任务——茅台1935等系列酒，承担起了覆盖次高端市场，承接飞天之外的大众酱香需求的主要任务。

当然系列酒同样面临存量竞争压力，需要在品质、渠道、品牌上持续打磨。这类布局本质属于主业扩容，在企业发展中的确定性最强，是未来数年公司业绩的稳定压舱石，属于慢变量的基本功。

第二类布局：循环经济，酒糟衍生产业是真赛道还是配套工程

酿酒就有酒糟，一吨酱酒大约伴生四吨酒糟，过去是环保负担，现在被茅台做成了循环经济的试验场，也是市场讨论热度最高的一条新赛道。

十五五开局，茅台黑水虻昆虫蛋白中试项目落地：利用酒糟喂养黑水虻，经加工后转化成高蛋白饲料，虫渣加工为有机肥，再回归到高粱种植中施肥，形成完整闭环。叠加已有的有机肥、沼气、发酵饲料项目，一套酒糟全资源化产业链成型，可以完美契合贵州白酒产业绿色低碳转型政策方向。

但我们需要理性区分：循环经济，短期是产业链配套，中长期才具备产业化想象空间。它的首要价值是解决环保、降低原料种植成本，打通“高粱-酿酒-酒糟-有机肥-高粱”的产区闭环，降低茅台自身生产的综合成本。饲料、蛋白产品面向农业市场，赛道体量巨大，但竞争充分、毛利率远低于白酒。

换句话说，酒糟经济是优秀的产业护城河、绿色资产，能增厚企业利润、完善ESG叙事，但很难成长为比肩白酒的第二增长曲线，更多是主业的附属生态，而非独立大生意。

第三类布局：数字化与国际化，两条长周期慢赛道

如果说内部挖潜、循环经济是扎根国内产区，i茅台数字化与国际化，则是茅台面向未来的两条长周期赛道。

i茅台，是茅台渠道革命的核心载体。从过去经销商主导，转向直营+经销商双轮驱动，直接触达C端消费者。平台不止是卖酒，更是用户资产池，在沉淀消费数据、管理投放节奏、平抑批价波动的同时，也能从根源上削弱炒货体系。

数字化虽然不直接带来爆发式营收，但它可以优化渠道生态，可以让茅台对市场需求感知更快，是企业治理现代化的底层改造。

国际化，则应该成为贵州茅台在十五五期间的重点战略。茅台不再简单把飞天茅台酒出口海外，而是从飞天茅台酒的“单杆支撑”，搭建起金字塔式海外产品矩阵，从精品、生肖、文化版产品的分层布局，来推动从“产品出口”到“文化出海”的升级。

但必须认清现实：海外烈酒消费习惯根深蒂固，白酒属于小众品类，国际化注定是几十年维度的慢工程，短期很难贡献可观利润，属于长期品牌投资。数字化和国际化拥有一个共同特点：投入大、见效慢，属于为未来预埋的增长期权，而非短期业绩解药。

现实约束：国企底色之下，创新不能脱离主业底盘

作为国有白酒龙头企业，茅台的创新试错，天然带着政策性约束：不能盲目追逐风口，不能脱离白酒主业，风险管控优先级很高。资本市场常常期待茅台快速跨界，布局消费、食品、大健康等赛道，但管理层的选择却始终清醒而克制。

国企的考核逻辑，既要追求企业效益，也要承担产区产业带动、生态保护、税收稳定等社会责任。在贵州全省做强酱香产业集群的政策导向下，茅台是核心支柱，它的多元布局，首先要服务贵州白酒产业链整体升级，而不是单纯追逐高风险跨界新业务。

所以，我们看到茅台的所有探索，都在围绕白酒产业链进行延伸：向上游做高粱育种、有机肥；生产端做酿造科研、酒糟循环；销售端做数字化渠道；向外做品牌出海。几乎没有出现过脱离酱香产业的跨界式冒险。这种保守，不是缺少想象力，而是龙头企业穿越周期的理性选择。

展望：茅台真正的增长点不在风口，而在基本功

市场总在热切寻找茅台的第二增长曲线，期待一个颠覆性新业务再造一个万亿茅台。但站在十五五开局之年，我们能找到的答案，或许没有那么炫酷。

在存量时代，茅台的增长，不会来自突然爆火的新概念，而来自一件件基本功：稳住飞天产能与价格体系，打磨系列酒产品矩阵，用数字化牢牢抓住终端消费者；用循环经济完善产区绿色闭环；用数十年的耐心推进国际化渗透。

i茅台、海外市场，它们各自承担着茅台高质量发展的不同角色：主业内部挖潜是当下的基本盘；循环经济是产业链的绿色配套；数字化、国际化是长期期权。没有哪一项可以立刻替代飞天，成为市场发展、业绩向上、产业布局的全新增长引擎。

对茅台，乃至整个贵州酱香白酒产业而言，存量竞争时代的终极考题，不是寻找一个“爆款第二曲线”，而是持续加固酱香白酒的品质护城河与产区根基，通过让白酒回归饮用属性，在漫长周期里守住龙头的品牌与产区优势。

风口易得，长期主义最难。愿贵州茅台的十五五，完美、接地气、稳健开篇，且具备穿越周期的长期韧性。