暴跌40% 关店4000家，曾创神话的“零食界爱马仕”，如今也卖不动

2026年再看卤味市场，有个很有意思的细节。周黑鸭上半年收入14.61亿元，同比增长19.5%；煌上煌上半年收入12.26亿元，同比增长24.53%。

同样卖鸭货、同样经历过关店潮，两家公司都出现了修复。绝味食品却还在往下走。

2026年上半年，绝味食品收入25.15亿元，同比下降10.82%；归母净利润1.35亿元，同比下降23.16%。如果把时间往前推一年，2025年上半年它的归母净利润曾同比下降超过40%。

2025年全年，绝味收入54.67亿元，归母净利润亏损1.91亿元，出现上市以来首次年度亏损。这就不能简单归结成“现在的人不爱吃鸭脖了”。

如果整个赛道都没人消费，为什么同行能恢复增长？绝味现在真正遇到的问题，是过去帮助它成为行业第一的那套商业模式，正在失去当年的效率。

这比“鸭脖太贵”严重得多。绝味曾经最厉害的地方，不是做出了某一种别人不会做的口味，而是建立了一套极强的复制系统。

中央工厂生产，冷链配送，加盟商开店，总部负责品牌、供应链和标准化。店不用很大，产品相对统一，员工培训也不像正餐那么复杂。

一个城市跑通以后，就可以迅速复制到十个城市、一百个城市。2019年，绝味门店首次突破1万家；2023年底达到15950家。

在消费快速增长的年代，这套模式就像一个飞轮。门店越多，品牌越响；品牌越响，加盟商越愿意进来；加盟商越多，总部采购和生产规模越大；规模越大，供应链成本越容易摊薄。

所以绝味真正的护城河，一度并不是鸭脖，而是那张全国门店网络。问题是，飞轮也会反转。

门店从3000家扩到6000家时，新店大多是在吃增量市场；从1万家往1.6万家冲的时候，越来越多新店面对的就不是空白市场，而是隔壁已经存在的同行，甚至是同品牌加盟店。蛋糕没有同步变大，切蛋糕的人却越来越多。

这时候总部和加盟商看见的是完全不同的世界。总部看的是全国销售规模、网点覆盖率和品牌曝光；加盟商只看一件事：交完房租、人工、水电、损耗以后，一年还能剩多少钱。

这也是所有加盟型消费品牌发展到后期必须过的一关。高速扩张阶段，开店本身就是增长；进入存量阶段，继续开店有时会把增长变成内耗。

绝味的门店收缩正是在这个背景下发生的。2024年上半年末，绝味在中国内地还有14969家门店，比2023年底已经减少981家。

此后收缩继续加快，市场统计口径下，一年多减少超过4000家。相比15950家的高点，门店网络已经明显瘦身。

所以“关4000家”真正值得讨论的，不是4000这个数字本身。企业关掉低效率门店并不可怕。

一家一年赚不了多少钱、还要分走附近老店订单的加盟店，继续留着并不能增加公司价值。真正需要警惕的是：关掉大量门店以后，如果剩下门店仍然不能提高效率，那么问题就不是网点太多，而是商业模型本身已经变了。

这也是绝味当前最难的一道题。以前消费者买卤味，比较对象主要是另外几家卤味店。今天完全不是。

一个人下班以后手里有30元零食预算，他可以买鸭脖，也可以买量贩零食店里的一大袋零食，可以买奶茶加小吃，可以点外卖炸鸡，也可以买便利店熟食。绝味的竞争对手早就不只是周黑鸭和煌上煌。

消费者的钱包把所有“非刚需消费”放在了同一张桌子上。这时候，价格就变得极其敏感。

卤味这些年最容易犯的错误，是把“消费者愿意为品牌多付钱”理解成“消费者会一直为品牌多付钱”。两者根本不是一回事。

十几年前，连锁卤味比夫妻小店贵一点，很多人可以接受。因为消费者买的不只是鸭脖，还买标准化、卫生感和品牌信任。

可今天食品工业和冷链已经非常成熟，便利店、会员店、电商、即时零售、零食量贩店都有大量标准化食品。原本属于品牌卤味的稀缺优势，被整个零售行业追上来了。

与此同时，量贩零食又重新训练了一遍消费者。

以前顾客问的是：“哪家好吃？”

现在越来越多人会多问一句：“值不值？”

别小看这一句话。对于大众食品，“贵”并不是最危险的评价，“不值”才是。真正的奢侈品可以靠稀缺性支撑价格，鸭脖不行。

鸭脖的商业基础最终还是复购。一个消费者一个月买四次，和一年买四次，对于门店模型来说完全是两门生意。

这也是为什么我认为，把绝味简单称为“零食界爱马仕”，其实已经点出了它最大的矛盾。大众零食一旦被消费者调侃出了奢侈品的感觉，未必值得高兴。

因为它卖的不是身份，而是嘴馋时的满足感。花20元觉得不错，第二天还可能再买；花50元以后回家越想越觉得东西少，下次路过就会犹豫。

消费行业最怕的不是客户抱怨一次价格，而是客户开始建立新的心理价位。心理价位一旦降下来，再想涨回去极难。

2026年休闲食品市场又发生了一个变化：竞争重点正在从“谁开店多”转向“谁离消费者更近、谁的供应链更快、谁能给出更高性价比”。量贩零食继续渗透，兴趣电商和即时零售不断抢占购买场景，传统专卖店依靠一个门头等客上门的时代已经过去。

行业越来越考验全渠道能力，而不是单一门店数量。这恰好解释了周黑鸭为什么值得拿来对照。

周黑鸭也关店，但与此同时，它越来越强调商超、便利店、零食渠道、电商等销售网络。过去的逻辑是“我开一家周黑鸭，你过来买”。

新的逻辑则是“你去哪里消费，我就尽量出现在哪里”。看起来只是渠道变化，实际却把成本结构都改了。

专卖店必须承担租金、员工、装修、选址等费用。一袋进入商超或者零食渠道的产品，不需要为每一份销量配置一家独立门店。

消费者已经分散到几十个渠道，企业还坚持让消费者必须走进自己的店，这就是拿昨天的基础设施做今天的生意。绝味其实也意识到了这一点。

2025年，它开始调整店型，尝试“鲜卤”、热卤加正餐等新场景；进入2026年，又在长沙、成都尝试“新鲜零食”门店，把卤味、坚果、烘焙、饮品等放进同一个店里，SKU接近200个。这个动作很值得琢磨。

一家靠鸭脖起家的公司，为什么开始卖坚果、烘焙和饮品？因为企业已经发现，只靠鸭脖很难继续支撑过去那么高的门店密度。

门店租金一天都不会少，你就必须提高每平方米创造收入的能力。消费者下午三点不想吃鸭脖，能不能买杯饮料？早上不吃鸭翅，能不能买烘焙？

带孩子逛街不想买辣卤，能不能买坚果？从这个角度看，绝味正在解决的已经不是“怎么把鸭脖卖得更多”，而是“怎么让一家店从早到晚都有生意”。

这条路方向并不难理解，难的是执行。品类一多，供应链就复杂；场景一多，过去高度标准化的加盟体系也要跟着变化。

原来总部只要把鸭货体系做好，现在却要同时面对零食、饮料、烘焙甚至餐食竞争。一个靠极致复制成功的企业，突然要求自己学会精细化经营，这是非常大的转弯。

更麻烦的是，绝味还背着另一个包袱。公司此前因2017年至2021年部分加盟门店装修业务收入未按规定确认，对相关年度财务数据进行了追溯更正，股票自2025年9月起被实施其他风险警示。

2026年相关会计差错更正仍在公司公告中有明确披露。这件事和鸭脖好不好吃没有直接关系，却暴露出大型加盟体系最容易被忽视的一面：规模越大，管理链条越长，过去依靠扩张掩盖的一些治理问题，到了低增长时期都会被放大。

所以现在看绝味，不能只盯着“今年少赚了多少”。它实际上同时面对三场转型。第一场，是从规模优先转向单店盈利。

第二场，是从卤味专卖店转向多场景零售。第三场，是从高速加盟时代的粗放管理，转向更严格的运营和治理。三场一起做，难度自然不会小。

但绝味也远没有到了“卖不下去”的程度。2026年上半年25.15亿元收入，依然证明它拥有庞大的消费基础；1.35亿元归母净利润也说明企业仍具备盈利能力。

公司年内还提出调改门店模型、优化产品矩阵、探索分层运营，至少管理层已经把问题从“还能开多少店”转向“怎样让生意更有效率”。我更愿意把绝味今天的困难，看成中国消费行业换挡后的一个典型样本。

过去二十年，很多企业的成功公式非常相似：人口红利、城市扩张、加盟复制、门店加密、资本助推。那个时期，只要一个模型跑通，最快的办法就是复制。

今天却不同。消费者不缺品牌，不缺商品，也不缺购买渠道。真正稀缺的是“让我觉得这钱花得值”的理由。

所以未来真正危险的，并不是绝味关了多少家店。相反，如果4000家低效率门店应该关，越早关越好。

最怕的是企业嘴上已经进入存量时代，脑子里还惦记着过去那个“一万家、两万家”的规模故事。餐饮零售最终没有那么复杂。

加盟商赚得到钱，才愿意继续开；消费者觉得值，才愿意重复买；单店能活，总部才有规模价值。三者少一个，所谓万店网络都可能从资产变成负担。

绝味曾经用十多年时间证明，小小一根鸭脖也可以依靠工业化和加盟体系做到全国上万家店。那是上一个阶段的答案。

接下来真正值得看的，是它能不能证明另一件事：

当“店多就是强”已经成为过去，一个曾经依赖规模取胜的消费巨头，能不能重新学会靠产品、效率和性价比赚钱。如果能，今天的大规模关店不是衰落，而是一次昂贵的瘦身。

如果不能，那么消费者下一次路过绝味时，没有走进去，才是比4000家门店消失更值得警惕的数字。