三大超市上半年营收对比：永辉240 亿，沃尔玛 897亿，胖东来如何

同样是做超市，沃尔玛靠全球体系创造近千亿营收，永辉在调整中寻找新方向，而只有十几家门店的胖东来却频频成为焦点。三家企业的数据背后，隐藏着中国零售行业怎样的变化？胖东来的成功究竟靠什么？

三家超市摆在一起比较，数字上的差距十分明显。

沃尔玛依靠全球化供应链、会员制零售和数字化体系，在中国市场保持着较强竞争力；永辉曾经凭借生鲜模式快速扩张，如今正在经历转型调整；胖东来虽然规模远小于两大巨头，却凭借独特的经营方式成为零售行业热议对象。

而胖东来近期的分红举措，更是将其经营理念推向了舆论中心，也让行业重新思考零售的本质。

什么叫做人民企业？什么叫做先富带动后富？于东来用40亿给了所有人一个完美的答案。胖东来宣布将总计约40亿元的企业利润全部分配给包括一线员工、技术骨干和管理层在内的所有员工。

其中，仅普通的一线工人就能分到总计超过18亿元的资产，人均到手大约是20万元。而那些在卖场里挥汗如雨的店长和技术专家，他们分到的更多。包括店长、店助在内的管理团队总计718人，他们被分配到了总价值15.14亿元的资产。

其中12名店长人均可分得2000万，直接摇身一变千万身价。而技术团队总计563人，他们分到了4.68亿元的资产包。两名级别最高的技术人员人均也都能拿到将近1000万元。

分钱大家见过，但分的这么彻底的还是头一次见，可以说于东来的这次分家底，着实把中国商界的固有认知彻底的颠覆了。

为什么这么说呢？因为他狠狠戳破了一个在金融圈、资本圈以及企业圈流传已久的谎言，那就是福利陷阱。这个理论我们太熟悉了，每当有人呼吁提高劳动者待遇的时候，就会有一群专家跳出来苦口婆心的告诉你，不能给员工分的太多，因为会养懒汉，不能提高福利，因为企业会失去竞争力。

所谓的福利陷阱，核心逻辑就一句话。你不配，你不配拿这么多钱，拿了你就懒，拿了企业就完蛋，拿了大家就没饭吃。可是胖东来用实打实的业绩给了所有人一个响亮的耳光，因为业绩增长就是最好的证明。

从22年的约70亿到23年的107亿，再到24年的170亿，胖东来的销售额一直都在以肉眼可见的速度增长。2025年全年销售额更是创下了235.31亿元的历史高峰，同比增长38.71%，堪称零售界的奇迹。

这还是在于东来反复控诉的情况下实现的。今年3月，于东来曾公开表示，今年我们规划的销售要在200亿以内，因为销售额如果上升的太快，员工就得加班，承担更多的压力。宁可少赚钱，也不让员工受累，这样的老板，全天下估计独此一家。

结果呢？截至2025年11月，胖东来的销售额就已经突破了200亿元，提前了50多天超额完成任务。于东来也不得不承认，自己控诉失败了。

不是说多给员工发钱，员工就会变懒吗？那么为什么胖东来这套分钱大法不仅没有把自己分垮，反而越分越旺呢？很简单，因为它验证了一个最基本的经济学概念，叫做效率工资论。

用最通俗的话解释就是，你给员工的和你从员工身上得到的是正相关的，给的越多，回报就越多。2025年，胖东来员工的税后平均月收入大约是9千元，就连保洁岗位的月薪也超过了8千元，员工流失率仅1.05%，远低于行业的平均水平。

说白了，胖东来的成功很重要一个原因就是因为他给的足够多。

但传统老板的逻辑可不是这样的，他们是能省则省，因为在他们的眼里，员工遍地都是，能干就干，不能干就走人。这套逻辑在劳动力无限供给的年代好像行得通，但代价是什么？是极低的忠诚度，是极高的流失率，是永远无法积累的手艺。

而效率工资论的逻辑则恰恰相反，当你主动支付高于市场平均水平的工资，你换来的是优质的人才。因为高工资吸引来的是想把工作做好的正常人，而不是混日子的老油条。

同时你还会换来珍惜岗位的员工，因为他知道这份工作比别处更值钱，被开除的代价实在是太大了。所以他们会自觉维护企业的利益。

最后你换来的还有极低的管理成本，因为当员工的主观能动性被调动起来了以后，你不需要像防贼一样防着员工，内耗成本就会急剧下降。胖东来用40亿把普通员工和管理层都绑到了一条船上，利益一致了，心就齐了，这才是最精明的成本账。

反观零售行业的其他玩家，路径差异十分明显。从营收数据来看，沃尔玛中国业务展现出了成熟商业体系的优势。

近年来，沃尔玛逐渐减少传统大卖场数量，把更多资源投入到山姆会员店、电商配送和高价值消费群体服务中。山姆会员店依靠会员费模式、精选商品和稳定供应链，提高了单店盈利能力，相比传统超市不断依靠扩大门店数量获得增长，沃尔玛开始更加重视效率和用户黏性。

而永辉的经历则代表了很多传统商超面对的困难。过去几年，永辉依靠大量门店布局迅速扩大规模，生鲜经营也曾成为行业特色。

但随着线上购物、社区团购以及消费习惯变化，传统大卖场模式受到冲击。门店数量增加并不一定带来利润增长，租金、人力、运营成本不断增加，使企业需要重新寻找方向。

近年来，永辉开始尝试学习胖东来的部分经验，通过优化商品结构、改善卖场环境、提升服务质量来提高竞争力，但从结果来看，复制并不容易，因为零售企业的经营不是简单改变几个细节，而是涉及供应链、组织管理、企业文化和区域市场等多个方面。

当下，我们的经济正在经历一场深刻的转型。过去那种靠吃人口红利，靠低成本竞争，靠老板一个人拍脑门决策的时代，早已经一去不复返了。我们现在面临的是什么？是消费收缩，是预期软弱，是每一分钱都要花的值。

在这样的环境里，企业靠什么活下去？靠什么穿越周期？靠压榨员工吗？靠忽悠画饼吗？当然不行，只能靠人心。这时候可能又会有人说，现在经济环境不好，企业都很难，哪有余力给员工分钱？这话听起来很有道理，但其实是倒果为因。

正因为环境不好，你才需要员工跟你一条心。正因为大家都在收缩，你才需要用高工资高福利把最优秀的人才留住，把最忠实的客户引来。

反过来说，如果一个企业在环境不好的时候，第一反应就是压榨员工，克扣福利，把员工当耗材，那这样的企业还有存在的必要吗？从经济学的角度来讲，这就叫逆向淘汰，你把最好的人逼走了，留下的必然都是混日子的。

离心离德，你还怎么做？要知道，一个好汉三个帮，得民心者得天下。这个道理，几千年前的老祖宗早就讲透了。

不过，胖东来的模式也并非没有争议。企业文化高度依赖管理者个人理念，员工管理方式带有明显的特色，这种模式能否被其他企业复制，一直存在讨论。

很多企业学习胖东来，往往只能复制表面的装修、服务流程和商品陈列，却很难复制背后的经营条件。毕竟，高福利需要建立在较强盈利能力基础上，如果企业没有足够利润支撑，很难长期维持类似投入。

三家企业的差异，也说明中国零售市场已经进入新的竞争阶段。过去比拼的是门店数量，现在比拼的是运营能力、消费者关系以及企业长期价值。

沃尔玛依靠规模和体系，永辉试图通过调整寻找新的增长空间，胖东来则利用区域优势和品牌口碑形成自己的竞争壁垒。而胖东来的故事之所以受到关注，是因为它让外界看到了零售行业另一种可能。

但企业的发展最终仍需要回归商业规律，只有能够持续创造价值，才能经受时间考验。营收数字只是表面，真正决定企业未来的，是背后的经营能力。