一年狂揽802亿，稳坐全球第三，“晋江首富”正在掏空中产的钱包

从晋江一家做运动鞋起家的企业，到年收入超过800亿元的全球体育用品巨头，安踏走到今天，靠的并不只是把鞋卖得更多，而是不断把一个个成熟品牌收入自己的版图。FILA、始祖鸟、迪桑特、可隆等品牌，覆盖了从大众运动到高端户外的不同消费层级。当越来越多中产消费者愿意为品牌、专业性和身份认同支付更高价格时，安踏也在这个过程中获得了巨大的商业回报。

2009年，安踏第一次通过收购FILA中国相关业务，真正尝到了多品牌经营的甜头。当时的FILA远没有今天这样的市场影响力，国内经营状况甚至已经陷入困境。安踏接手之后，没有继续沿用原来的经营方式，而是重新调整品牌定位，把它从单纯的运动产品推向时尚运动领域。

这个过程并不是简单换几个广告或者增加几家门店。安踏需要重新设计商品结构、提升门店形象、调整渠道，并通过持续营销建立新的消费认知。品牌价格带逐渐上移，消费者群体也随之改变。几年之后，FILA才真正成为安踏集团的重要收入和利润来源。

2025年，FILA收入已经达到284.69亿元，同比增长6.9%，经营利润达到74.18亿元。这个数字与2009年接手时的规模已经不可同日而语，也证明当年的并购并非一次简单的资产交易，而是经过多年经营形成了一项庞大的品牌资产。

真正让安踏进一步改变行业格局的，是亚玛芬体育。2019年，安踏牵头组成财团完成对亚玛芬体育的收购。这笔交易规模约46亿欧元，旗下拥有始祖鸟、萨洛蒙、Wilson等多个国际品牌。相比收购FILA，这一次的资金规模和业务复杂程度都明显更高。收购完成后，安踏没有把这些海外品牌全部改造成自己的样子，而是尽可能保留各自的品牌特色，再利用集团的零售、供应链和市场运营能力进行放大。始祖鸟的发展尤其明显。

原本属于专业户外领域的始祖鸟，逐渐进入城市消费市场。硬壳冲锋衣、羽绒服等产品从专业户外装备变成部分消费者日常穿搭的一部分。价格较高并没有成为品牌扩张的障碍，反而进一步强化了其高端定位。

这种变化并非单纯依靠涨价完成。安踏利用商圈选址、门店形象、产品结构和营销渠道，把始祖鸟从专业户外圈层逐渐推向更广泛的消费人群。消费者购买的不再只是防风、防水等功能，同时也在为品牌本身的认知度支付溢价。

迪桑特走的是另一条路线。2025年，迪桑特流水首次突破100亿元，成为安踏集团继安踏和FILA之后的第三个百亿级品牌。其重点集中在滑雪、高尔夫、铁人三项等专业运动领域，这些项目本身就具有较高的装备和参与门槛，因此品牌能够通过专业性维持较高价格，而不是依赖大规模折扣换取销量。

可隆则进一步覆盖轻户外和城市生活方式。这样一来，安踏手里的品牌开始形成越来越清晰的消费分层：大众运动由安踏覆盖，时尚运动由FILA承接，高端专业运动交给迪桑特，户外生活方式则有始祖鸟、可隆等品牌。

这也是安踏多品牌战略最关键的一环。消费者未必知道这些品牌属于同一集团，但安踏已经能够通过不同品牌进入不同消费场景。对于收入更高、更加重视品牌和专业性的消费者，集团有相应的高端产品；对于普通运动消费人群，也有价格覆盖更广的主品牌。所谓“掏空中产的钱包”，真正值得关注的并不是简单的价格高低，而是消费升级之后，品牌企业已经能够把专业功能、审美需求、生活方式和身份认同结合起来，再通过不同品牌完成精细化定价。

到了2025年，安踏集团收入达到802.19亿元，同比增长13.3%，经营利润190.91亿元；但拆开来看，集团内部已经出现明显分化。安踏主品牌收入347.54亿元，同比增长3.7%，FILA收入284.69亿元，同比增长6.9%，其他品牌收入却达到169.96亿元，同比增长59.2%。

这组数据比单纯的“802亿”更加重要。因为它说明安踏正在从依赖传统主品牌增长，逐渐转向多品牌共同推动。主品牌依然是最大的收入来源，但增长速度已经明显低于新兴品牌。因此，安踏接下来的重点已经不只是继续做大安踏这个品牌，而是不断寻找新的增长支点。

2026年1月，安踏又将目光投向PUMA。集团宣布以15亿欧元现金收购PUMA SE约29.06%的股权，完成后将成为单一最大股东，但目前并没有对PUMA发起全面收购要约的计划，交易还需要经过相关监管审批并满足交割条件。

这一次与过去完全不同。FILA是直接接手经营，亚玛芬则是通过财团完成大型跨国并购，而PUMA目前属于重要少数股权投资。安踏投入约15亿欧元，却并不拥有对整个PUMA的完全控制权，因此后续能产生多少协同效应，仍然取决于双方未来的合作和PUMA自身经营表现。从商业逻辑上看，安踏已经进入一个新的阶段。

过去，它可以通过收购低效经营但具有品牌价值的企业获得巨大增长空间；如今，全球优质体育品牌越来越稀缺，能够同时拥有知名度、消费基础和增长潜力的品牌并不多。收购成本提高之后，买下来只是第一步，后续管理才会真正决定投资是否成功。

与此同时，安踏自己的主品牌也必须面对增长放缓的问题。2025年，安踏主品牌收入同比增长只有3.7%，虽然依然保持行业领先，但已经无法像过去那样承担整个集团的高速增长。新华网对公司业绩的分析也指出，主品牌增长放缓，而其他品牌正在成为集团新的增长来源。因此，安踏今天不断扩充品牌矩阵，并不是单纯为了让企业看起来更加庞大。

对于一家已经达到800亿元收入规模的公司而言，如果核心品牌增速下降，那么新的收入来源必须不断出现。迪桑特突破百亿、其他品牌高速增长，以及PUMA股权投资，都可以被放到这一条逻辑线上理解。

但问题也随之出现。品牌越多，管理难度越高。不同品牌需要保持各自的定位，不能简单地用同一套商品和营销方式经营；与此同时，集团还需要承担全球供应链、渠道建设、研发投入、库存管理以及品牌推广等成本。如果只看到收购带来的收入，却忽视后续整合成本，就很容易低估多品牌战略的风险。

安踏过去最成功的地方，是能够在收购之后持续投入，而不是买下品牌马上变现。FILA用了多年时间完成重新定位，亚玛芬旗下品牌也经历了较长的经营周期。这个过程需要资金，更需要持续的运营能力。所以，“买”只是安踏这套商业模式的入口，并不是全部答案。

截至目前，安踏仍在继续扩大自己的全球品牌版图。2025年集团已经实现802.19亿元收入，并在中国运动鞋服市场保持领先、全球行业排名稳居前三。与此同时，迪桑特成为集团第三个百亿级品牌，其他品牌收入高速增长。而PUMA这笔15亿欧元的交易，则成为下一阶段最值得观察的一步。

如果交易顺利完成，安踏将进一步获得全球知名运动品牌的重要股权；如果后续能够通过资源协同改善PUMA的经营表现，安踏的全球化版图还会继续扩大。但这一次不能简单套用FILA和始祖鸟的成功经验，因为安踏持有的是重要少数股权，而不是完整控制权。对于普通消费者而言，安踏真正带来的变化，已经不只是多了一家运动品牌。

从安踏到FILA，从始祖鸟到迪桑特，再到可隆，消费者面对的是越来越细的品牌分层。运动、户外、滑雪、高尔夫、城市休闲，每一个消费场景都存在对应品牌，而品牌之间的价格差距，也成为消费层级的重要体现。因此，标题中的“掏空中产钱包”，更准确地说，是对这种消费趋势的概括。

安踏并没有创造中产消费本身，却把品牌、专业性和生活方式组合成了一套完整的消费体系。当消费者越来越愿意为功能之外的品牌价值付费时，拥有多个成熟品牌的企业，自然能够获得更多商业空间。问题最终还是会回到安踏自身。

802亿元已经证明并购和多品牌战略能够产生巨大的规模效应，但下一个800亿元靠什么增长，不能永远只靠继续购买品牌。优质标的越来越少，价格越来越高，管理复杂度越来越大，主品牌又已经进入相对成熟阶段。如果未来安踏能够把并购得到的品牌资源进一步转化为研发、技术、供应链和全球运营能力，那么“买来的增长”才可能真正沉淀为企业自己的能力。

从晋江鞋厂到800亿元收入，从FILA到亚玛芬，再到如今的PUMA，安踏已经把“多品牌”做成了一套成熟的商业体系。它能够覆盖不同消费层级，也确实让更多中产消费者为高端运动和户外品牌支付溢价。但并购越多，考验也越大。未来真正决定安踏高度的，不是还能买下多少品牌，而是能否把这些品牌最终转化成持续的技术、产品和全球经营能力。