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撰文 | 小一土

导读：如果你翻看呷哺呷哺过去五年的财报，会发现一个让人叹息的数字：这家公司累计亏掉了15个亿，在资本市场上的市值更是跌得只剩下个零头。许多人把这归咎于餐饮大环境不好，或者归咎于现在的消费者手里没钱了。

呷哺呷哺这是一家做平民快餐起家的公司，在赚到钱、上了市之后，嫌弃了原来那些图便宜的顾客，想尽办法把东西卖贵，最后却发现自己并没有做中高端正餐的能力。

它丢掉了自己原本最擅长的，想要去赚不属于自己的钱，最后两头落空。

为了涨价，砸了高翻台率的饭碗

1998年起步的呷哺呷哺，它做的是人数的生意，也就是行业里常说的翻台率。那时候的呷哺呷哺，店面里最醒目的就是一个巨大的U型吧台。顾客围着吧台坐一圈，面前一个小锅。这种设计不是为了好看，而是为了极致的效率。

吧台设计让服务员只需要站在中间，一转身就能给十几位客人加汤、上菜，一个人能干过去三个人的活，人工成本被极度压缩。更重要的是，一个人对着一个小锅吃饭，没有人跟你聊天，大家基本上都是吃完擦擦嘴就走。

一张凳子，一天能接待七八拨客人。

因为接待的客人足够多，所以呷哺呷哺敢把价格定得非常低。几块钱的锅底，二十块钱的肉，麻酱随便吃。它本质上不是一家火锅店，而是一家披着火锅外衣的中式快餐，对标的是麦当劳和吉野家。

这套低价、快速、走量的模式，是呷哺呷哺安身立命的根本。但是，转折点发生在它上市之后。

上市公司的管理层每天都要面对股东要利润的压力。在当时的餐饮大环境里，大家都觉得只要把门店装修弄得漂亮点，东西卖贵一点，利润就能上去。呷哺呷哺也跟了风，开始了一场长达数年的涨价运动。

单看客单价，它确实涨上去了。从早年的三十来块钱，一路涨到了六七十块钱。为了配合这个越来越高的价格，呷哺呷哺觉得原来的吧台太简陋了，于是开始大手笔改造门店，把能容纳很多人的吧台拆掉，换成了看上去更高级的两人桌、四人桌。

这是一次极其脱离实际的战略操作，它直接砸烂了呷哺呷哺原有的盈利模型。

当吧台变成四人桌，一个很尴尬的现象出现了：经常只有一两个人进来吃饭，却占了一整张四人桌。门店的面积没有变，但能坐下的总人数大幅度减少了。用商业上的话来说，也就是坪效（每平米面积能产出的营业额）出现了断崖式的下跌。

同时，当顾客发现一顿饭要花六七十块钱的时候，他们的心态变了。花三十块钱，大家只求吃饱吃快；花七十块钱，大家就想坐下来慢慢吃，甚至还要聊会儿天。顾客坐着不走，翻台率就彻底垮了。

数据来源于呷哺呷哺2025年财报

于是，呷哺呷哺陷入了一个死胡同：它抛弃了快餐的高效率，却依然背负着快餐的低水准服务。它以为换个沙发椅、把菜切得好看点就能多收钱，却忽略了没有等价的服务和体验作为支撑，单纯的涨价就是在赶客。

谁在接盘那些想吃平价火锅的人？

在商业竞争中，最可怕的往往不是对手比你强，而是你主动把市场让给了别人。呷哺呷哺想要往中高端走，就必然要把原来的低端市场空出来。

而这个庞大的市场，迅速被一群更接地气、更懂算账的同行接管了，其中最具代表性的就是这几年在各地商场地下层和街边开得密密麻麻的旋转小火锅。

如果你仔细观察这些客单价在二十到四十元之间的旋转小火锅，你会发现，它们其实就是在重复呷哺呷哺二十年前做过的事情，甚至做得更彻底。

它们同样是围绕着一条传送带或者吧台坐一圈，同样是一人一锅。不同的是，它们把人工成本压缩得更狠：连点菜的服务员都省了，顾客想吃什么自己从传送带上拿，最后按签子的颜色或者盘子的形状结账。这种模式把效率推到了新的极限。

消费者是非常精明的。当一个人走进商场，打算花三四十块钱解决一顿饭时，他的心理预期是非常明确的。他知道这个价格吃不到上好的原切牛羊肉，但他要的是热乎乎的汤底、过得去的食材，以及想吃什么就拿什么的自由自在。

而如今的呷哺呷哺，却给不出这样明确的理由。

从消费者的视角来看，呷哺呷哺现在的定位极其别扭。如果今天是为了请朋友吃饭、享受好的服务和社交氛围，预算在一百多块钱，大家会毫不犹豫地选择海底捞或者巴奴。

如果今天就是一个人下班不想做饭，只想随便对付一口，大家会去吃二三十块钱的麻辣烫或者旋转小火锅。

呷哺呷哺卡在了中间。花六七十块钱吃它，你享受不到海底捞那种有人给你倒水下菜的服务，很多时候还要自己去调料台排队、甚至半天叫不到服务员；但说它是快餐，六七十块钱的价格对一个普通打工人来说，作为快餐它属实有点贵了。

在这个不上不下的位置里，呷哺呷哺成了一个在商场里逛半天都不会被想起来的选项。它不再便宜，也不够高级。它因为对低价市场的嫌弃，丢掉了自己赖以生存的基本盘，而在它向往的那个高价位市场里，别人早就构筑了它根本打不破的服务壁垒。

被子品牌掏空的主力军

也许有人会问，既然呷哺呷哺这几年业绩这么差，公司的高管们难道看不见吗？他们为什么不想办法救一救这个牌子？

这就牵扯到一家企业在发展过程中经常会犯的另一个通病：内部资源的错配与喜新厌旧。

在2016年，呷哺呷哺集团推出了一个全新的子品牌，叫凑凑。这个品牌走的是中高端路线，主打台式火锅加上好喝的奶茶，门店装修非常适合年轻人拍照打卡，客单价直接拉到了120元到150元这个区间。

刚推出的时候，凑凑非常火爆。特别是在社交网络兴起的头几年，大家很愿意为这种环境好看、带点网红属性的餐厅买单。

对于呷哺呷哺集团的管理层和投资人来说，凑凑简直就是一个完美的财务故事：单店营业额高，奶茶的利润空间极大，而且还能证明公司有做高端品牌的能力。

于是，顺理成章地，集团内部最好的资源开始向凑凑倾斜。最好的商铺位置先给凑凑挑，最多的营销费用砸在凑凑身上，最核心的管理团队也把大量的精力放在了如何开更多的凑凑门店上。

凑凑在前几年疯狂开店

一家公司的精力和资金是有限的。当聚光灯全都打在凑凑身上时，那个曾经撑起整个集团大树的根基主品牌呷哺呷哺，就被边缘化了。

在长达几年的时间里，主品牌呷哺呷哺几乎没有进行任何有意义的菜品创新，门店的老化问题也得不到解决，顾客的抱怨更是没有人在意。

在管理层看来，既然主品牌的增长见顶了，那就顺其自然，让它作为一个提款机，给新品牌输血就好了。

但这是一种极其危险的经营逻辑。

凑凑的成功，很大程度上吃的是社交网络的红利和年轻人图新鲜的心理。当大家打完卡、喝过奶茶，新鲜感过去之后，如果火锅本身的味道和服务没有绝对的优势，客流量自然会下滑。

更何况，这几年各种独立的新茶饮品牌遍地开花，十几块钱就能喝到很好的奶茶，大家专门跑去火锅店喝几十块钱奶茶的意愿越来越低。

果不其然，当时间走到这两年，凑凑的增长也开始显得吃力。但在这个时候，当集团想要回过头来依靠主品牌稳住阵脚时，却发现那个曾经踏踏实实赚钱的呷哺呷哺，已经在长期的忽视和错误的涨价策略中，被折腾得气若游丝了。

老品牌被掏空，新品牌又没有建立起真正不可替代的优势。这种左右手互搏、顾此失彼的做法，让整个集团陷入了今天的泥潭。

结语

最近一段时间，看着越来越惨淡的业绩，呷哺呷哺似乎终于低下了头。它们开始在门店推出四五十块钱的套餐，试图重新把那些被打工人骂贵的标签撕下来。

当你因为想赚更多的钱而把老顾客拒之门外的时候，他们就已经习惯了没有你的生活。如今你想通过降价把他们喊回来，却发现他们身边的选择比以前多得多，而且比你更便宜、更有趣。

消费者是最实在的，你给他提供什么价值，他就愿意付什么样的钱。一旦你开始对市场产生不切实际的傲慢，觉得靠换个包装就能多收钱，那么市场抛弃你的时候，连一句再见都不会说。