昨天看了《晚点》报道"霸王茶姬"的文章，突然有些表达欲。

文章选择从加盟商的视角，讲述了这个前几年突然风靡的品牌"业绩骤降"的故事…其实，我想大多数读者有个人体感：

前两年霸王茶姬好像还蛮多人点，你也应该喝过几杯，这两年突然好像就不咋点了。

在晚点的总结里，把茶姬的问题主要归为两点：

1."太过依赖大单品（伯牙绝弦）"，2."不顾成本的高速扩张"。

我觉得讲的很有道理。

此外，我还想补充一些我看见的「现制茶饮业」背后理应遵循的几条"常识"。

01消费者始终追求新鲜的口味

在餐饮茶饮品类，这个规律叫做"消费者始终追求新鲜的口味"。

意思就是：霸王茶姬所处的"现制茶饮品类"就是以取悦消费者为第一性目标的。其他的比如健康（减糖 or 低热量）不是现制茶饮的第一性，提神醒脑也不是第一性（甚至对于咖啡而言）。

因此，它的竞争对象包括像可乐、雪碧这样的软饮料，而这个行业有个无法被企业改变的现实就是：消费者喝多了一种口味（专业说法"味型"）会腻，必然追求新鲜的口味。

于是，对味型（包括口感）的追求实际触发了更多产品创新，诞生了更多的差异化的新品牌，进而引发消费者"喜欢追求新品牌"的惯性行为。只不过，在尝新后消费者会逐步稳定几家产品，进入自己的口味集，形成不同品牌和头部品牌的稳定老客盘。

这个道理其实很简单，茶姬也是因为这个道理、在聚焦了"轻乳茶"这个类别，提供"更轻盈、不甜、清香"的口感后而成功的。但问题是，它们之后推出的各种花里胡哨名字的产品，味觉体验大差不差，对于老客而言这就是致命的 —— 叠加你快速饱和渗透了大部分1、2线用户后，复购下降以至于月销整体下降肯定是必然的。

虽然道理简单，但做到不容易。我是芒格那里发现这个道理的：他曾对可口可乐的成功做出过深入分析，虽然最后的结论错误（可乐未成为几万亿刀的公司），但他分享了一个非常深刻的洞见：可乐的味型很少见，消费者持续喝但不会觉得腻。（其实也会的，只是更容易恢复）

02绑定单一味型的品牌，会局限于单一市场

从"消费者追求新鲜口味"这条规律，又可以推论出第二个常识：即，从品类供给角度，聚焦某味型/细分品类的品牌有门店数量的天花板。它们的需求总量相对有限，而能够提供更多品类/味型的饮品品牌，更容易打破这个天花板、容纳更多的需求总量。

前者，各种聚焦单一味型的茶饮店，如柠檬茶、水果茶，尤其是这种显然味道不会区别很大，茶姬也属于此类。后者比如瑞幸、蜜雪，他们有能力复制其他家的大单品，虽然质量会稍差一些，但价格下探，会虹吸不少用户体量，供应链成本本身就可以摊薄。

从这个角度看，单一味型的店，就不应该快速开太多店。更应该做的是，扎扎实实的把自己这一个类型的产品，或者基于"现制茶饮"的整体品类做好….

事后看，很显然霸王茶姬当时的决策受到"定位理论"的品类心智占据+饱和渗透影响。在晚点访谈中提到："张俊杰在上市前的一场私人路演中说，如果霸王茶姬过去不能在一个品类里成为代表，就不可能成为一个行业的代表。"

这显然是自己选的路，哭着也要走下去。不过我看到的那个词是"上市前"…

03要让加盟商持续赚到钱

晚点的调研分享了一条重要逻辑线：23、24年茶姬暴涨，加盟商抢着加塞入局，背负20-100w 的成本按要求在好地段开店。但过气后，现在是人心惶惶、抢着转手或者认亏出局。

为什么茶姬要这么做？上面说过了，是因为品牌方要快速起量、渗透市场，坐实品类第一。至于是不是要赚加盟商的钱咱不知道。

你快速起盘没问题，但是不能违背"要让加盟商也赚钱"的根本规律，而且不光第一年，而是合约期5年中的大部分年限。

这里的一个常识性，也是道德性的问题是：

企业都知道要创造"顾客价值"，但谁是你的顾客呢？是终端消费者，也是加盟商。甚至从链条传导角度，实际上大部分是加盟商。是他们付的加盟费、他们付的租金、他们付的品牌物料、他们付的原材料费用…所以基于加盟业态的商业模式里，到底有多少企业是真正愿意为加盟商这种"顾客"真正负责的？

当然，也可以说其实是品牌主也没有想到事态会发展到这个地步，它们违背了上面两条常识。

04只依靠饮品本身极难溢价

霸王茶姬的价格段大多数聚焦在15-20，正面受到8.8-15的瑞幸、蜜雪们的冲击，侧面也受到20+有堂食门店的冲击。我的疑惑是，在20价格段之下，存在只依靠产品口味的差异化溢价品牌么？

一个茶饮品牌在中国具备短期网红的属性，也可以具备间歇性网红的属性，但很难具备长期网红的属性。

短期和间歇性，意思就是刚出来的时候被人追捧，或者新口味翻红。类似于办公室内"哎，你喝过新出的 xx品牌 吗？"，或者"他们家和 xxx 联名了诶！想买"…

这些会在一个"较短时段内"造成"稀缺属性"，从而形成差异化和议价权利。

但如果你的产品毛利足够高、味道还比较大众，同时又是不具备堂食休闲/社交 + 地域标志特征的品牌，我不太相信你会存在真正长期的"议价权"。

不论你的 logo 设计的再好看、门店选址再高大上、明星代言和 IP 再高级，它们所贡献的对象也是 —— 效率。被辨识、提示的效率，提醒消费者到店进行转化，办公生活场景中进行口碑继续提高效率，最终再进入到"味型倦怠期"，直到被下一款产品打动。

PS.霸王茶姬在上海核心商圈也有那种大店，但说实话那个选址、装修，和一杯纸包的奶茶…很难让人想长久待着…这并不是第三空间的逻辑。

当然我知道这个说起来是有点"悲剧"了 —— 难道说"中国茶"就是无法成为高端溢价象征？也不是，已经解释过，是你自己把中国茶饮做成了20价格段之下的"饮品品牌"。

而选择空间，才有可能带来更多属性。选择空间，才能带来"产品"之外的"内容"的展示和体验的空间、带来所谓的"文化"。说起来这也是这个品类的客观规律而已。再说了，也有类似开吉这样的空间茶饮品牌啊，卖的老贵。

我只是反对一切刻意蹭"东方"、"中国"的这种思想、简单的符号化，透露出一股概念2VC、爱国割韭菜的味道。

只要你不打算经营空间体验，妄想把饮品上升到文化，都是痴人说梦。

反过来想，这或许也是最近大钲收了蓝瓶（blue bottle）的原因。

说到底，还有条根本常识：

其实有效市场中，不存在真正的"溢价能力"，只存在"议价能力"。意思是：能溢价的企业一定是提供了独占的价值，所以也就不算"溢价"了。

茶饮，是每个人都日常消费、都容易评头论足几句的品类。

恰好，它也是国内最有活力的行业生态，还是做企业咨询的大户。这几点原因让我会更关注这个行业的品牌们。

虽然日常，但其实经营这样的企业也是非常难、非常复杂的 —— 因为在复杂的经营活动和快速增长的欲望中，要保持对常识的敬畏反而更难。

茶姬曾经扎扎实实做出了产品创新、引领了一个味型，只是这个行业会 push 你一直这么卷….这是常态。只要别想着一劳永逸，什么网络效应、规模效应，还是可以更健康更长久的。

毕竟那样作死过的瑞子，都变成现在这样了…

市场会奖励：老实本分、持续创新的企业。

END.

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