前几天，我在一个县城街角走进一家省钱超市。

如果不是熟悉的logo，我几乎认不出这是零食店，左手边短保烘焙现烤现卖，往里是牛奶、酸奶、速冻水饺的冷柜，鲜卤区摆着鸭脖鸭头，收银台背后堆着纸巾、洗衣液、酱油和大米。零食反而被挤到了店铺中段，成了众多品类里的一个。

五年前写量贩零食时，我的判断是：它冲着传统超市的命去的。但现在我不得不承认一个事实，屠龙者，正在长出龙鳞，这个把传统超市按在地上摩擦的物种，正在一点一点，把自己长成传统超市的样子。

卖生鲜、卖日化、收合约内费用。它当年用来革命的三板斧，正被它自己反向抡向自己。

量贩零食当年是怎么干掉超市的

量贩零食这门生意，也不是靠卖便宜货取胜，而是靠把加价链条砍到最短。

一包薯片，在KA卖场里要过代理商、分销商、卖场层层加价，还要摊进进场费、条码费、堆头费、节庆费这些藏在暗处的苛捐杂税，加上短则60天长则半年的账期。这些成本最终全都压进了商品价格。

据我们测算，KA大卖场终端加价率可能高达80%，而量贩零食工厂—总仓—门店直供，合计加价只有36%左右，全渠道最低。

它靠的是三把刀：

• 厂商直采，砍掉中间商；
• 现款结算换低价，不做账期，逼出更低出厂价；
• 零进场费、高周转，单店1800个SKU、12天极速周转跑量。

量贩零食对商超的颠覆，其本质是一场针对传统渠道层层盘剥的效率革命。它最锋利的武器，恰恰是不收传统渠道那些乱七八糟的费用。

所以这场仗它赢了，赢得干净利落。

2025年鸣鸣很忙GMV935.69亿、门店近2.2万家，1月港股上市开盘暴涨88%，市值一度冲到952亿港元；量贩店在零食渠道占比已达37%，超市从22%一路下滑。

其巨大成功的背后，是很多上半年销量下滑40%的休食经销商，和一批批关门的夫妻超市。

问题恰恰出在赢了之后。

卖生鲜、卖日化：越界与反转

增长是有天花板的。

当门店逼近两万家、县县有店、单店营收掉头向下时，光靠零食已经喂不饱这台机器。万辰2025年新增门店从上年的9776家下滑至4720家，鸣鸣很忙上半年单店月均净利润只有约5500元，加盟商回本周期拉长。

唯一的出路是扩品类。

第一站是鲜食。鸣鸣很忙悄悄开出“有·推荐”新鲜零食店，试水鲜卤、短保、现制，3.0店型加进了短保烘焙、鲜奶、低温冻品，部分门店卖起关东煮。万辰全食优选直接定位社区食品超市，深圳东莞开出惠省嘉，瞄准一日三餐刚需。

从帮老百姓实现零食自由到覆盖一日三餐，这一步跨得太大。零食是保质期长、损耗极低的轻资产，切进生鲜就意味着冷柜、冷链、分拣、高频补货的成本全面提升。

连鸣鸣很忙内部都承认，管理层对鲜食极其谨慎，担心“门店多、范围大，食品安全难把控”。为了追增长，它主动走进了自己最不擅长、也最凶险的战场。

第二站是日化。来优品省钱超市把SKU从1800扩到3000+，塞进日化、个护、纸品、粮油。逻辑是用高频刚需引流，用高毛利品类反哺零食，硬折扣超市毛利10%-15%，比零食连锁的7%-10%高一截。

但零食和日化的品类逻辑并不完全一致。

零食以白牌、散装为主，品类集中度极低，工厂遍地、产能过剩，你不接受我的条件我就换一家。这才是量贩零食敢对上游零进场费、现款直采、说降价就降价的底气。

可日化、粮油、调味品则有显著差异，洗发水绕不开宝洁，酱油绕不开海天。这些是有全国心智、消费者会点名的强势品牌，你敢撤它的货，掉的是你自己的客流。

面对这样的供应商，量贩零食赖以立身的渠道霸权则并不完全成立。

合作的天平，从渠道绝对主导滑向品牌重新握有筹码。它越是深入日化、粮油，就越是被迫回到传统KA当年那套博弈逻辑里去。

收合约内费用：

被砍掉的东西，又长回来了

在传统商超与品牌的年度合同里，费用分“合约内”和“合约外”。合约内费用，就是白纸黑字约定好的进场费、条码费、促销服务费、店庆费，是商超后台盈利的核心，也是当年压垮无数供应商、把商超推向衰落的原罪。

量贩零食最引以为傲的，就是把这些全砍了，早期加价率只收8个点，相对商超25个点起步。

但时过境迁，随着这些新兴渠道体量的增长，量贩零食品牌却已经露出明显的商超化苗头：加收合约内促销服务费、延长供应商账期、设置SKU占位费。

可以思考一下这三件事。

• 加收促销服务费，不就是商超“促销费”改了个名；
• 延长账期，当年“现款现货、绝不拖欠”是它砍向商超的第二把刀，现在账期又回来了；
• 设置SKU占位费，就是“条码费”的翻版。

一个曾经靠“我不收费”打天下的物种，正在重新学会收费。

当然我们也需要认知到这一现象背后的组织转变。转型全品类超市，就得大量懂KA谈判的采购。

这些人从哪来？从传统商超里来。

过去的商超采购团队也正规模流入量贩零食行业，带来的不只是经验，也将一整套刻进骨子里的卖场思维带了进来。在他们的职业习惯里，向供应商收费一直以来恐怕也无可厚非。

旧秩序没被消灭，它只是换了个战场，借着人才流动，悄悄回来了。

那么我们不妨问一句，转型后的零食折扣店，和它当年推翻的旧秩序，还有什么本质区别？

这是零售的万有引力

有人会说，这只是个别品牌的短期行为。我不这么看，从“不收费”走向“收费”，从颠覆者走向被颠覆者，是这门生意写进DNA里的宿命。

第一、规模一见顶，增长焦虑必然倒逼利润焦虑。鸣鸣很忙99.2%的收入来自向加盟商供货，利润完全绑定开店速度。

当门店密度触顶、同品牌自相残杀（号称500米保护，实际缩到200多米）、单店营收下滑、腰部品牌闭店率高达10%-20%，靠开新店赚钱的故事就讲不下去了。

第二、向上游要利润，永远是渠道最快最省力的选择。扩品类要投设备、扛损耗，见效慢，但收一笔占位费、要一笔促销费、多压一个月账期，无本万利、立竿见影。

当你手握两万家门店、近千亿GMV，向想进场的品牌收过路费的诱惑，任何人都难以拒绝。渠道对供应链的议价权在显著增强，而议价权变强的下一步，往往就是把议价权变现。

第三、扩品类本身就把它推进了收费的必然性。要跟强势品牌抢陈列、做联合促销，双方就必然要坐下来谈费用。这已经不是它想不想收，而是新品类的游戏规则本就围绕费用运转。

资本市场亦对此心知肚明，扩品若只带来营收增加，却拖垮门店效率、加盟商利润，逼总部靠补贴续命，那“高质价比”人设就会崩，最终反而拉低估值。

也正因嗅到危险，今年6月两大宿敌罕见联合发布《反内卷·守初心》，可当一个行业需要发倡议提醒自己“别忘初心”时，恰恰说明，初心已经开始动摇了。

对品牌商和经销商意味着什么

三个判断，说给最关心的人听。

红利期在关闭，博弈期在到来。不收费的新兴渠道，正在变成一个会收费、且越来越会收费的成熟渠道，谈判桌上的甜蜜期结束了。

越没有品牌力越危险。我接触过的工厂品牌心病是同一个，消费者只记得渠道，不记得我。

一个单品走了5000万的量，却听不到复购的动静，因为消费者认的是渠道品牌和品类，跟你的品牌毫无关系。一旦渠道开始收费、压价、扶持自有品牌，纯代工型供应商将毫无还手之力。

对经销商是更大的挑战。零食店进一步商超化、全品类化，对上游的整合会更彻底、对中间环节的挤压会更狠。

还只会搬箱子、押账期的经销商，被替代只是时间问题，唯一的出路，是往品牌够不着、渠道懒得做的毛细血管里走。

写在最后

今天的故事也是零售业常见的剧本：颠覆者屠龙，屠着屠着，自己长出了鳞片。

我不是说这条路走不通，全品类硬折扣，日本有唐吉诃德，美国有Dollar General，本是成熟业态。但前提是它得想清楚一件事。

“效率”到底是它的初心，还是只是它攻城略地时顺手拿起、打完就想丢掉的一件武器？

如果是前者，它会把从供应链挤出的每一分钱继续让给消费者和加盟商，靠真效率穿越周期；如果是后者，它就会像所有走到规模尽头的渠道一样，掉头向上游伸手，用合约内费用、账期、占位费去填补增长见顶后的利润窟窿，然后在某个自己都没察觉的清晨，彻底变成那个它曾经亲手干掉的传统超市。

卖生鲜、卖日化，都还只是业态演化，无可厚非。真正决定它命运的，是其对待“收费”这件事的态度。

因为这件事，从第一性原理来看，无关报表，更多是一个零售业态的初心，会不会在半路上，悄悄丢了。