今世缘的定力与雄心：从“深耕一省”到“布局全国”

百亿门槛的跨越，对于任何一家白酒企业而言，都是一场综合实力的严苛大考。然而，今世缘的这场“闯关”却显得尤为特殊——当2023年营收首破百亿、次年超越西凤酒跻身行业第十时，其省内市场贡献了超过九成的业绩。

这份百亿成绩单，既是一份区域深耕的满分答卷，也引出了一个必须直面的命题：在洋河、汾酒当年破百亿时省外占比均已超三成的参照下，今世缘的下一个增长极究竟何在？展望“十五五”征程，这家区域龙头如何开启向全国性名酒跨越的崭新篇章？

深耕江苏，筑牢百亿基石

当2023年的营收数据定格在100.98亿元，今世缘终于叩开了白酒行业百亿俱乐部的大门。翌年，115.46亿元的成绩单更让其超越西凤酒，跃居白酒行业第十名。

即便在业绩巅峰的2024年，今世缘省外市场的营收占比依然在8%左右。放眼整个白酒行业，百亿阵营中如此倚重省内市场的格局，几乎找不到第二个样本。与洋河、汾酒当年的破百亿之路相比，这种反差尤为鲜明：2011年洋河迈过百亿门槛时，省外营收占比已达36%；2019年汾酒跻身百亿阵营之际，省外市场更是以过半的营收比例，展现出强劲的全国化张力。

那么，今世缘究竟凭何在江苏一省之内撑起百亿体量？

答案首先藏在市场的土壤里。江苏作为中国经济最发达的区域之一，白酒市场容量高达600亿元，足以孕育出不止一个百亿级品牌。得天独厚的区位优势，为今世缘的崛起提供了丰厚的土壤。

而真正让今世缘站稳脚跟的，是其在省内市场构建起的深度护城河。在行业深度调整的浪潮中，今世缘以清晰的战略和坚定的执行，实现了市场版图的纵深拓展与品牌价值的显著提升。

在产品层面，今世缘坚持“多品牌、大单品”战略，构建起以“国缘”为头雁、“今世缘”与“高沟”为两翼的“雁阵式”品牌矩阵。通过长达数年的渠道深耕，今世缘县域市场覆盖率已突破95%，从淮安到南京，从苏中到苏北，渠道网络已经铺得很深。更值得一提的是其“乡镇精耕”策略，当多数对手还在地级市层面竞争时，今世缘的渠道早已下沉至江苏的乡镇终端，在基层市场建立起扎实的根据地。

在品质与创新层面，今世缘将绿色、智能、科创深度融合，南厂区智能化酿造车间的投产使原酒产能与智能化制曲产能均突破8万吨，陶坛贮能达30万吨，新质生产力加速形成。企业还荣获“亚洲质量卓越奖”“江苏省省长质量奖”等权威认可，品质根基愈发牢固。

在管理与改革层面，通过三项制度改革和人才“3333工程”，企业累计引进本科及以上人才超2000人，涌现出一批行业杰出代表，现代化治理体系日益完善。

百亿荣光是新的起点，立足江苏这个大本营，今世缘正积蓄着走向更广阔天地的底气与实力。

从百亿到新程：“十四五”的积淀与跨越

回望“十四五”，今世缘酒业以高质量发展为主线，在复杂多变的市场环境中顶压前行，交出了一份厚重提气的成绩单。这五年，是今世缘综合实力跃升、发展根基夯实的五年，也是其从区域强势品牌向全国化目标迈出坚实步伐的五年。

站在“十四五”收官与“十五五”开局的交汇点，今世缘已擘画好新的发展蓝图。面向新征程，今世缘将坚持“稳中求进、以进促稳”的工作总基调，锚定“成为中国白酒最具成长性的创新型企业”愿景，从三个维度向新奋进、向质图强。

一是坚持品质为王，拓展消费新场景。今世缘将继续从供给端发力，酿造更好的美酒，全方位提升产品品质。同时，在需求端深化文旅融合，打造新模式、新场景、新业态，例如深度融合“苏超”赛事与品牌文化，为消费者带来更丰富的体验，实现品牌声量与产品销量的协同提升。

二是坚持数智为翼，打造转型新范式。作为中国白酒智能化酿造的先行者，今世缘将深化拓展“人工智能+”行动，加快数智全面赋能。未来将建设更多融合AI、物联网大数据的智能化应用场景，升级数字化营销平台，构建统一的数字中枢，力争建成行业领先的“领航级智能工厂”，以数智化重塑核心竞争力。

三是坚持绿色为先，树立生态新标杆。今世缘将把绿色转型深度嵌入全产业链，巩固国家级绿色工厂、江苏省首批零碳工厂的领先优势，构建从“一粒粮到一杯酒”的绿色供应链，让绿色发展成为企业最鲜明的底色，塑造面向未来的绿色竞争新优势。

从省内到全国：“十五五”的攻坚与突围

“十四五”期间，今世缘以省内百亿的业绩证明了自己区域深耕的能力，但省外市场占比长期徘徊在8%左右，也成为其迈向全国性名酒过程中最突出的短板。与同样迈入百亿门槛的洋河、山西汾酒相比，今世缘的省外表现确实存在明显差距。如何走出江苏，实现真正的全国化，是今世缘在“十五五”期间必须破解的核心命题。

当前，今世缘的省外拓展面临多重困境。例如投入与产出不成正比。尽管省外经销商数量已超过省内，但单个经销商的平均产出极低，且省外市场的营业成本增速远超营收增速，这意味着省外市场在相当长一段时间内处于“不盈利”的状态，考验着企业的战略定力与资源投入能力。

尽管困难重重，但今世缘的未来增长空间必然在省外。结合其战略布局与行业环境，其全国化之路可从以下方向发力：

第一，坚持“周边化、板块化”的务实策略。今世缘已明确“周边化、板块化”的战略方向，这是符合当前实力的理性选择。公司应集中资源，深耕浙江、安徽、山东、上海等与江苏地缘相近、消费习惯相似的周边省市，打造一批如嘉兴、杭州、合肥这样的标杆样板市场，以点带面，逐步形成板块联动。与其在全国“撒胡椒面”，不如在局部市场“饱和攻击”，将优势区域的份额做深做透。

第二，发挥次高端优势，错位竞争。在高端市场短期内难以与一线名酒正面抗衡的情况下，今世缘应充分发挥其在省内已验证成功的次高端（如国缘四开）价格带的优势。省外市场的开拓，应从自身最具竞争力的价格段切入，用高性价比的产品去争取消费者，逐步培养品牌忠诚度，再寻求向上延伸。

第三，强化模式创新与厂商协同。省外市场的开拓，需要更具竞争力的合作模式。今世缘应继续深化“厂商一家人”理念，探索更为灵活的厂商合作机制，为省外经销商提供更具吸引力的政策支持和利润空间，同时通过数字化手段赋能终端，提升渠道动销效率。对于部分品牌真空地区，可以考虑创新合作方式，但需总结过往经验，避免陷入单纯的价格战或资源消耗战。

第四，持续投入，保持战略定力。今世缘管理层已公开表示“做好了省外3~5年持续投入不盈利的准备”，这份战略定力至关重要。全国化不是一蹴而就的，需要持续的品牌培育、渠道建设和消费者教育。“十五五”期间，今世缘需要在保持省内市场稳定增长的同时，以更大的决心、更聚焦的资源、更灵活的策略，在省外市场实现从“8%”到“20%”乃至更高占比的实质性跨越，真正打开全国化的新局面。

重磅头条： / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / /

苏商讲坛： / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / /

商会活动： / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / // / / / 集团 / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / /

书记面对面：/ / / / / / / / / /

产城融合1+1：/ / / / / / / / / / / / /

问道2025： / / / / / / /

END