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文 | 小一土（自由撰稿人）

斥资近三亿元收购一家鲜啤品牌，蜜雪冰城的这一举动并非为了迎合所谓的微醺潮流。在现制饮品门店增速放缓的背景下，这家拥有数万家门店的巨头正在寻找新的利润来源。当茶饮和咖啡的竞争触及天花板，向夜晚的闲置时间要利润，成为了这家公司最务实的战略选择。

蜜雪冰城跨界卖酒根本不是为了讨好年轻人的饮品品类扩张，而是一场对线下存量商业空间和全国冷链基础设施的复用，柜台里卖的是奶茶、咖啡还是鲜打啤酒，仅仅是液体介质的不同。蜜雪的真实意图，是证明只要把商业模式的运转效率推到极限，它就能获得更多的收入。

从公开的交易信息来看，2025年，蜜雪冰城通过增资和股权转让的方式，花费大约2.97亿元人民币，买下了一个名为福鹿家的鲜啤品牌53%的绝对控股权。在这个交易发生之前，福鹿家2024年全年的净利润仅仅只有107万元。

用近三亿的资金去控股一个年赚百万的公司，在当前企业普遍收缩投资的宏观环境下，看似是一笔极度不划算的买卖。但如果我们剥开这层财务数据的外衣，看到的是蜜雪冰城在主业增长面临压力时的必然反应。

蜜雪冰城自己的店铺在国内市场已经达到了上限

在现制茶饮市场，价格战已经让从业者疲惫不堪。近年来的发展轨迹都指向了一个事实：中国消费市场的核心驱动力已经彻底转向了对实用性和绝对低价的追求。蜜雪冰城迫切需要用卖酒这个新业务，给庞大的加盟商群体寻找新的盈利点，也给自己的商业版图开辟出一条被称为第三增长曲线的新道路。

这种对商业资源的深度利用，首先体现在对时间和坪效的直接提升上。对于任何一家实体零售企业来说，最大的成本压力永远来自于店铺的租金和人员工资。蜜雪冰城目前推行的日茶夜酒战略，即白天卖茶饮，晚上卖啤酒，实际上就是一种提升坪效的直接手段。

时间与空间的极致复用

白天，店里的设备和员工用来制作奶茶、果茶和冰淇淋；到了夜里，茶饮的消费需求出现断崖式下跌，此时同样的物理空间、同一批经过基础培训的员工，只需转身操作另一台设备，就能提供鲜啤。

这种模式的强悍之处在于，它不需要加盟商额外去租用新的商铺，也不需要进行大规模的重新装修，而是直接把固定不变的商铺租金成本和人力成本，分摊到了白天和黑夜两个截然不同的消费时段中。

为什么选择啤酒而不是其他夜间零食？因为酒精是夜间消费市场中需求最稳定、标准化程度最高的产品。

目前中国精酿啤酒市场规模在快速扩大，但现打鲜啤的渗透率不足5%。在广大的三线及以下城市和乡镇，年轻消费者有着强烈的夜晚消遣需求，但在过去，他们只能选择超市里的常温工业瓶装啤酒，或者去价格较高、需要支付座位费的城市酒吧。

蜜雪冰城切入了这片空白地带，它不提供座位，不提供驻唱歌手和社交氛围，而是选择了最高效的零售外带模式。

消费者花费6到10元，就能用塑料杯提走500毫升现打的精酿啤酒。这种定价策略不仅是对动辄几十元一杯的传统酒吧精酿形成了绝对的价格压制，更是把啤酒消费从重度的社交场景中剥离出来，变成了一种随走随喝的轻量级日常消费。

观察近年来的国内零售业态可以发现，从折扣连锁超市的兴起到平价咖啡的普及，消费者越来越不愿意为单纯的空间氛围支付溢价。蜜雪冰城的这一举动，顺应了这种剥离附加值、回归产品本身实用属性的消费趋势。

它摧毁了传统酒馆靠提供环境来赚取高毛利的商业基础，让酒类消费回归到了解渴与基础放松的生理需求层面。

品牌隔离与冷链协同

在这场业务跨界中，蜜雪冰城在品牌管理与供应链协同上展现出了极其理性的算计。它并没有直接在蜜雪冰城的招牌下大张旗鼓地卖酒，而是保留了福鹿家这个独立的品牌外壳。

官方在信息披露中明确界定两者在股权结构上是独立的市场主体。然而在实际的街头门店呈现中，福鹿家门面大红大白的经典配色，以及其标志性的小鹿吉祥物经常与蜜雪冰城的雪王共同进行营销互动，都在向消费者传递它们之间的强关联。

将其以独立品牌运作，一旦庞大的加盟网络中出现个别门店向未成年人违规售酒的重大合规事件，集团可以迅速在法律和公关层面进行切割，保护主品牌的安全；而在正常的日常运营中，福鹿家又能顺理成章地承接蜜雪冰城长期积累的品牌流量和年轻客群。

但品牌架构的设计只是外在的表现形式，真正支撑蜜雪冰城敢于把一杯需要严格保鲜条件的鲜啤卖到6元钱的，是其庞大且成熟的底层冷链供应链网络。

鲜啤和我们常见的常温工业啤酒最大的区别在于极高的储存门槛。一杯现打鲜啤从酿造出厂到消费者手中，必须全程保持在0到8摄氏度的冷链环境中，否则酵母会继续发酵导致口感发酸变质。

对于绝大多数新进入酒类赛道的企业来说，建立一张覆盖全国县城和乡镇的冷链物流网络，是一项资金消耗极大的基础设施投资。但对蜜雪冰城而言，这属于沉没成本的边际收益最大化。

这里的边际收益可以这样理解：蜜雪冰城为了运送冰淇淋浆料和部分需要冷藏的果汁，已经花费巨资建好了覆盖全国的冷链物流网。

它用十几年时间铺设的下沉冷链管道，构成了其他单纯做酒的竞争对手无法复制的成本优势。当其他精酿品牌还在为高昂的冷链运输费发愁时，蜜雪冰城的物流车已经顺路把极低成本的啤酒送到了终端。

用规模化复制重塑下沉市场

用近三亿的资金去买一个年利润仅有107万的企业，在传统的财务审核标准下显得溢价过高。

但从企业战略布局的角度来看，财务数据只能反映一家公司过去的经营状况，而不能体现它被接入巨头供应链网络后所能爆发的产能。

在收购初期，福鹿家对蜜雪冰城整个集团的财务利润贡献几乎可以忽略不计。集团甚至需要投入资源来为其完善后端供应链和进行门店的硬件改造。但蜜雪冰城看重的是这套极致低价+渠道下沉模型跑通后的复制速度。

根据公开信息，福鹿家门店在2025年中期已经突破1000家，并计划到2026年扩展至2500家，假设未来福鹿家能够依托蜜雪冰城现有的数万家渠道网络，开出上万个联营窗口，即便每家店每天只产生少量的固定鲜啤销售额，汇总起来也将是一个年营业额达到数十亿甚至上百亿的超级业务板块。

这就是蜜雪冰城愿意承受短期财务数据不佳的原因。在这个构建全时段饮品帝国的规划中，蜜雪冰城展现出了极强的执行力。

它试图重塑下沉市场饮品消费的供给结构。传统啤酒巨头如百威、华润雪花，虽然拥有强大的品牌认知，但它们的销售渠道深深依赖于层层批发的代理商体系，难以直接触达并把控零售终端的价格和体验。

而专注于现打鲜啤的垂直品牌，在下沉市场的开店速度、加盟商招募能力和单店存活率上，很难与拥有成熟加盟管理体系、且极具价格杀伤力的福鹿家抗衡。

至于那些强调社交氛围的小酒馆连锁品牌，在当前消费者越来越注重实际支出的经济环境下，正面临着客单价过高导致的门店盈利困难。在当前的宏观经济周期下，消费者趋于理性，他们在保留对产品品质要求的同时，坚决拒绝为非必要的环节买单。高质平价已经成为能够实现规模化扩张的唯一路径。

蜜雪冰城不仅是在给陷入激烈竞争的奶茶加盟商寻找新的利润增长点，更是在利用自身的基础设施优势，给整个平价饮品市场制定一套基于绝对成本控制的新规则。

结语

在这场跨界动作中，我们看到了一家本土企业对底层商业逻辑的深刻理解与执行。它没有盲目追求高端化、场景化的产品溢价，而是牢牢盯住成本压缩和效率提升这两个零售业最核心的命题。

在大量消费品牌还在为如何提升客单价而焦虑时，蜜雪冰城已经用几元钱一杯的鲜啤，大规模地占领了下沉市场的夜晚时段。在未来相当长的一段时间里，这种能够将供应链效能发挥到最大、将性价比做到极致的企业，才能穿越消费周期。