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• 首发|首席商业洞察
• 作者|首席商业洞察

引言：必胜客要被卖了，但明明家门口的店还活得挺滋润。

说起披萨，确实已经成为许多消费者偶尔会想来一口的选项了。

图源：网络

随着日新月异的消费市场，能吃到披萨的场景也越来越多，先不说自助餐的菜品里有披萨的切片，就连预制菜市场也逐渐出现了口味不一样，在家就能方便烹饪的产品。

但如果是家庭聚餐，或者是过生日这个重要节点，很多人或许脑子里浮现的还是“必胜客”这个披萨巨头的名字。

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可就算必胜客在消费者的潜意识里树大根深，却还是免不了出现了与之能过两招的披萨品牌“达美乐”。

所以前几天突然有一条消息出现，百胜集团（Yum! Brands）正在进行排他性谈判，接下来将把必胜客全球业务打包出卖给私募基金LongRange Capital，这个消息一出，瞬间令好多国内消费者看不明白：必胜客要换新东家了？明明必胜客经常要排队来着.....

图源：环球市场播报

这恰恰又是整个故事最好的嚼头，同个品牌在美国老东家那头正面临着要被打包卖掉，而在咱们中国却没有停下扩张的脚步。

一边是“江山易主”，一边是“开店开到不知疲倦”，必胜客在不同市场却面临着大相径庭的命运。

记忆里的必胜客

Vs

菜单里的必胜客

很多人对必胜客的印象还停留在童年，红白Logo、厚饼披萨，当时能去必胜客过生日绝对会成为美好的童年回忆之一。

但放到现在，再踏进必胜客翻看桌子上的菜单的时候，会发现一个挺明显的东西，那就是披萨的C位已经逐渐被淡化了。

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虽然披萨还是占着一部分的重量，可更多的是层出不穷的新菜品，大到经典的牛排和各种风味的意面，小到溜溜缝的小食拼盘和餐后小甜品，分的篇幅是让人眼花缭乱，很多时候消费者的目光都被吸引到别的地方去了。

图源：小红书

事实上，必胜客很多的生意确实在各种西餐简餐上被撑了起来，就连百胜集团都曾经总结过自己这套商业模式，就是在把必胜客往“餐厅化”上面靠拢，并不想被披萨的单一品类绑住更大的发展空间。

“餐厅化”也很好理解，大概意思就是必胜客在中国能提供给消费者的不一定只有披萨，还有很多干净且标准的西式食品，能让消费者能有更多的选择，不至于太过于枯燥。

图为线上必胜客点单

这套逻辑也确实也更适合当下消费者的生活方式，不管是带家里人吃饭还是公司团建、甚至是逛商场累了想找点东西填肚子，一个能有更多选项的餐厅，就更代表着可能在单一菜品上踩雷的几率会下降，虽然也许不够惊喜，但胜在“稳当”。

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数据也佐证了必胜客在这个事情上的做法是可行的，百胜集团的报告显示，在2025年的中国市场，必胜客全年经营利润率1.83亿美元，为2016年百胜中国分拆以来最高水平。

图源：联商网

再者，店面的模式也在与时俱进地“减负”单店模型的思路也在走“轻”，新店WOW模型资本开支压缩更令人可以接受的价格。

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菜单简化、经营简化，这样一来，借着披萨的名号打通了更多机会，后有更多的菜品去兜底，能让店面能铺到更多的地方。

而必胜客确实够多的，现如今的店铺数量到达了4168家，而这个数量确实意味着它在除极个别省份外的大中型城市甚至某些县级市都有品牌存在，消费者想走近必胜客的门店，并不需要特地到某个大城市了。

图源：浮游都市city

但是说到这儿再往美国望去，画面便完全不同了。

美国那边的必胜客

红屋顶从皇冠变成了锁链

必胜客始创于1958年，靠鲜明的红屋顶小独立建筑，在许多郊区都建成了一个极大的“家庭聚餐目的地”的网络，那个时候的模式是八九十年代的“黄金公式”，跟美国战后郊区化、汽车文化、家庭周末外出就餐的习惯完美咬合。

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巅峰的时候，必胜客全球差不多有2万家店，是名副其实的“披萨之王”，但是现在必胜客出现的问题也和这个脱不了干系。

当整个披萨行业的重心从“到店里去吃”转移到“送到家门口来”时，这些红屋顶、堂食面积、选址逻辑就被从资产变成了包袱。

图源：阳阳YOUNG

消费者可以这样理解，比起达美乐一开始就没有把品牌定位在让消费者坐着不愿意走的情况下，更是精准地把力气放在了强化定位上边。

例如达美乐的 APP点餐、实时追踪、30分钟承诺、精简厨房、选址靠近居民区等等……现在的达美乐超过80%的订单来自线上，达美乐甚至干脆把自己的广告语过成了“我们不卖氛围，我们卖披萨到家”。

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而曾经在美国充分享受了时代红利过去的必胜客来说，自己身上背着几千家堂食店这个现实，就会意味着更多的租金，更多的人手排班，更多的经营成本，面对着不坐在餐厅里吃披萨的美国消费者，就显得十分吃力。

更不要说这几年说通胀来得太猛，美国消费群体开始精打细算，更低的价格可以买到一个达美乐套餐或者Little Caesars廉价披萨，比必胜客更吸引人，百胜管理层自己都承认必胜客开始“价值感”大大不如竞争对手了。

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这些都写在账面上，2025财年关闭了375家美国门店，2026年初又宣布要再关闭约250家；在百胜集团内部，必胜客的收入销售占比甚至还降到2025年的12%。

图源：北美餐饮通

分析师给必胜客估的价是35亿到43亿美元这个价格，对于曾把一个品类做出大成绩的品牌来说，这真是寒碜的一个数字。

但这里要公正地说一下，百胜卖必胜客不因为公司真的不行，恰恰相反，百胜餐饮集团全球2025财年营业收入高达82.14亿美元，归母净利润达到了15.59亿美元。

图源：联商网

集团CEO Chris Turner的意思也也是“必胜客不是不可以救，不过修必胜客的价码和精力，还不如投到增长得更出色那些品牌上。”

所以别误会成“集团不行了”，只不过“红屋顶时代”的必胜客模式，在美国那个特定的消费场景内已经跟不上节奏了。

公开财报显示，必胜客全球归母净利润在去年达到3.4亿美元。

图源：联商网

不过回到国内社交平台上关于披萨的话题，消费者都各执一词，对于“哪一种好？必胜客还是达美乐？”这个问题，始终没有确切的答案。

必胜客和达美乐在中国

争的未必是同一个赛道

网络上的大家说法各一，其实一句话就可以说清楚，达美乐的消费者爱的那个达美乐，和必胜客的消费者爱的那个必胜客，可能存在根本上不在一个场景中。

必胜客的消费者买的是“出门那顿饭”，买的是离商场近、想要随便吃点什么、最不容易pass掉的选择。

图源：网友评论

而达美乐的消费者买的是“上门”，是披萨的味道、是价格和配送性价比都不错，更重要的是本来就想在家里吃、在宿舍吃、在公司加班吃，如此堂食的环境就不是卖点了，那是备选。

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但同样的，有优势也会有“短板”，达美乐的短板就是店的存在比例不高，截止到2025年年底达美乐中国直营门店1315家，覆盖了60个城市，对于很多三四线城市的人来说，不是不选不选达美乐，是还没有得选。

图源：浮游都市city

还有一个被反复提到的问题，达美乐的营销折扣的地域不统一，许多网友纷纷出现证明这个说法，甚至评论“最起码必胜客不会在一个省不打折。”

图源：网友评论

必胜客的短板也可圈可点，消费者觉得自己是来吃披萨的，可一翻开菜单却发现必胜客成了西餐大杂烩，但恰恰是因为这个“大杂烩”，虽然让品牌能面向了更多消费者，但也不能否认一部分消费者会觉得必胜客不务正业。

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总而言之，必胜客中国的大众化转身，如果拉得太远，就会面对一个真问题，那就是品牌变“西式食堂”，那几个愿意为品牌溢价买单的老朋友会不会觉得：“这不是我记忆中的必胜客了”。

9元产品线、50元以下披萨、WOW精简店……这些东西拉到了交易量，但也可能带来品牌异化，这条钢丝怎么走是必胜客未来最大的考题。

图源：小红书

然后就是达美乐在中国也不是原地踏步，但是覆盖密度不够这样的问题也不能避免，直营店保证品控的同时，也在掣肘扩张的速度。

图源：网友评论

写在最后

必胜客要被卖这条新闻看上去还是资本的事情，一个67年的披萨品牌换主人，PE基金接手，将来改不改样子都不知道。

但拆开这份财报，算出估值，想要表达出来的意味其实是很日常的，吃披萨这个消费行为和消费者的关系一直在漂移。

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以前吃披萨大概可以算是“去一个地方过节”，现在吃披萨似乎越来越类似“选取一种进胃最快的食物”，披萨可能并没有标准答案，但放到商业上就不一定了，毕竟谁更懂消费者在那个当下到底要什么，谁就活下来。

对此，您怎么看？欢迎评论区留言讨论，发表您的意见或者看法，谢谢。

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