永辉的故事，起步于福建人的菜篮子。

创始人张轩松靠生鲜闯出一条路，2010年带着公司上市，后来把门店开到全国，销售规模一度超过沃尔玛中国。

如今，这家昔日的商超明星，2025年关闭381家门店，营收降至535.08亿元，归母净利润亏损25.52亿元，连续五年累计亏损约120.5亿元。

另一边，美团在2026年2月签下约7.17亿美元收购叮咚买菜中国业务的协议，9月又宣布三年投入300亿元支持资源。

同样围着一日三餐做生意，为什么有人加码，有人却越救越吃力？

一、生鲜曾是王牌，却不再独占顾客

永辉当年能起来，靠的是解决一个实在的问题：让人们在超市里，也能买到价格合适、品类丰富的生鲜。

这门生意看起来土，实际很考验功夫。

蔬菜会蔫，水果会坏，鲜肉需要冷链，采购、运输、陈列、周转，哪一环慢了，都可能把利润耗掉。

永辉通过产地直采等方式深耕供应链，把这笔辛苦钱做成了规模。

生鲜带来高频客流，顾客买菜时，再顺手买些牛奶、洗衣液和零食，整家店的生意就转起来了。

2020年，永辉营收达到931.99亿元，归母净利润17.94亿元，年底超市门店达到1017家。

它也曾位居中国超市百强第二。

但生鲜始终是顾客的刚需，去永辉买生鲜，却没有那么不可替代。

在我看来，这正是永辉后来最难应对的变化：它擅长的商品还在，围绕这些商品形成的购物路径，却变了。

二、对手抢走的，是顾客进店的理由

2024年，我国即时零售规模达到7810亿元，行业对2026年的预测已经指向万亿元。

这个变化落到日常生活里，就是晚饭缺一盒鸡蛋，可以手机下单；临时想吃火锅，食材也能送到家。

买菜不再必须和出门、停车、排队绑在一起。

传统大卖场原本期待顾客多逛一会儿，多买几样。即时零售则把竞争推到了另一个方向：谁能更快、更稳地把需要的东西送到手里。

对永辉来说，影响不止是少卖一把青菜。顾客少进一次店，随手购买其他商品的机会，也可能跟着减少。

与此同时，门店租金、设备维护和基本人员配置，并不会随着少来几个顾客立即下降。销售往下走，固定支出仍在那里，利润就容易被挤薄。

不过，平台也不是装上配送系统就能躺赢。前置仓同样面对租金、生鲜损耗和配送成本，需要足够密集的订单支撑。

所以，美团收购叮咚的动作，说明竞争正在向供应链和区域网络深入，远没有到“清场收官”的程度。

三、永辉一直在变，只是试错太贵

把永辉的困境归结为“不会做线上”，也解释不通。

它尝试过超级物种、社区mini店、仓储店等业态，也发展过到家业务。

问题在于，推出一个新模式，与把它做成能稳定赚钱的生意，中间隔着很长一段路。

超级物种融合生鲜零售与餐饮，意味着企业除了卖商品，还要管理加工、出品和服务。社区小店面积小了，却需要重新匹配客群、品类和配送。

店型可以很快改，组织能力却要慢慢长。

永辉云创曾持续亏损，mini店也经历收缩。一次次试错，消耗的不只是资金，还有管理层的注意力和团队执行力。

我认为，永辉过去一个值得反思的地方，是太容易把扩大门店规模，当成扩大竞争力。

但生鲜零售很吃本地经营能力。同一套采购、选品和管理方式，到了不同城市，未必都能跑顺。

开店速度超过供应链和人才培养速度，规模就可能从优势变成负担。

等到需要回头处理这些问题时，代价已经很大。

四、学胖东来，需要先付一笔“重建费”

2024年，永辉开始学习胖东来，调整商品、卖场布局、服务和员工待遇。

这次变化抓住了实体超市的重要价值：让顾客愿意进来，也愿意再来。

通道更舒服，商品更可靠，价格更明白，员工更熟悉业务，这些事情看着普通，却比一句促销口号更能积累信任。

但永辉面对的是全国连锁体系，调整起来远比改好一家样板店复杂。

2025年，永辉深度调改284家门店。相关资产报废及一次性投入约8.8亿元，停业装修期间的毛利损失预估约3亿元。

关掉381家门店，也不能简单地把卷帘门一拉，就当账结清了。员工离职补偿、租赁违约赔偿、资产报废，都可能继续产生费用。

供应链改革期间，永辉还承受了短期缺货和毛利率下降的压力。

这就解释了一个看似矛盾的现象：部分门店重新热闹起来，公司全年却仍然亏得更多。

单店改善与集团盈利，中间还隔着旧门店退出、供应商更换和总部成本调整。

在我看来，学习胖东来最难的，是把好服务变成每天都能兑现的能力。

装修可以集中完成，熟食质量、补货速度和员工技能，却需要长期管理。开业时的人气，只能算第一场考试。

五、已经出现转机，但还要看利润有多扎实

进入2026年，永辉的自救开始出现积极信号。

上半年营收237.91亿元，同比下降20.56%，归母净利润却转为盈利2.53亿元。截至6月底，累计完成调改的门店达到331家。

同期，公司整体毛利率提高1.7个百分点，期间费用率下降1.8个百分点。这意味着商品和经营效率的调整，正在产生效果。

但这份盈利还需要仔细看：扣除非经常性损益后，净利润约3890万元，明显低于2.53亿元的归母净利润；经营活动现金流净额为1.99亿元，同比下降83.5%。

对一家半年营收超过两百亿元的企业来说，扣非利润仍然不厚。永辉接下来需要证明，盈利能持续，经营现金流也能稳定下来。

它同样还有参与即时零售的基础。2026年上半年，线上业务销售额达到48.68亿元。已有门店、采购体系和生鲜经验，都可以成为到家业务的支撑。

我更看重的，是永辉能否把三件事做扎实：留下的门店持续赚钱，商品让顾客愿意复购，线上订单增加后仍能守住利润。

这些事做好了，少开一些店，也可以是一门更健康的生意。

永辉的经历说明，零售企业最危险的时刻，往往是顾客已经改变了购物方式，企业还背着过去扩张留下的成本。

它当年靠菜篮子赢得顾客，今天仍要从菜篮子里重新找答案：价格是否合适，品质是否稳定，买起来是否方便。

消费者不会因为一家超市曾经辉煌，就替它承担转型费用。但只要它重新把这些小事做好，顾客也未必舍得让它退场。