为何中国是电商干掉实体，日本却是实体干掉电商，问题出在哪了？

东京银座的夜晚，霓虹依旧刺眼，三越百货门口排着长队，7-Eleven里补货的员工一丝不苟。同一时刻的上海南京路，一间又一间"旺铺招租"的红纸压在卷帘门上，风一吹哗啦作响。

一个岛国的实体商业活得比谁都滋润，一个大国的街边小店却在电商的洪流里节节败退。看似矛盾，其实答案就藏在一家中国公司的成长轨迹里——美团。

要看懂中国零售的今天，就必须回头看美团这十几年到底做了什么。2010年，一个在美国有过创业经历的连续创业者王兴，创办了一个叫美团的网站。

他的灵感来自Groupon，美团本质上就是一个中国版的复制品。彼时的中国互联网，充斥着近五千家Groupon的模仿者。

不做出差异化，就只能淹死在竞争的海里。那几年的团购大战，像极了几年后Uber引爆的补贴混战，行业烧掉了海量风险资本。

想拿下市场，就得雇几千个销售挨家挨户敲小商户的门，磨破嘴皮子劝人家上线。拉手网这样的对手不计代价地砸钱冲榜，王兴却反其道而行，拒绝这种不可持续的烧钱模式，把重心放在效率和盈利上。

第二年市场洗牌、资金收紧，这份克制救了美团一命。银行里那点余粮，让它熬过了行业最冷的那个冬天。

王兴的商业剧本也是从那时候定型的：靠技术追求效率与成本领先、疯狂的横向扩张、以及一种近乎禅意的对竞争的从容。2012年，美团上线了猫眼电影，一头扎进在线电影票市场。

这是公司成立仅两年后的第一次真正意义上的品类扩张。电影票是个聪明的切口——放映时间可以被索引、被更新，观众爱提前订好座位，看电影的人又足够多。

猫眼之后，美团像开了闸的水一样往外冲。2013年杀进酒店预订，紧接着又切入外卖，这块业务后来成了美团的命根子。

2015年再向火车票、机票拓展。同年，美团宣布与大众点评合并——那是2003年就成立的餐厅点评网站，被外界称作"中国的Yelp"。

大众点评在上海这样的一二线城市根基很深，但在其他城市明显掉队。合并让美团顺势吞下了点评的用户盘，也把整个本地生活行业推向整合。

对外的说辞是"平等合并、共同创新"，可王兴很快就把点评创始人张涛边缘化，团队也一一换成自己的人。合并后的新美团，一跃成为中国互联网的重量级选手。

资本源源不断涌入，横向扩张也一路推进到本地生活的每一个角落。2018 年，美团在港交所上市，融资 42 亿美元，发行估值约 500 亿美元。

此后股价一路走高，盘中市值一度冲高至 2200 亿美元。如今的美团是一头庞然大物，超过200项服务，但所有产品线都围绕一件事——线上下单、线下履约。

猫眼负责电影票，美团外卖和美团买菜负责食品和生鲜配送，在 2020 年，美团在中国外卖市场份额超过 65%，阿里系饿了么占比不到 30%；根据 2020 年三季度财报，当时美团在中国在线酒店预订市场也占据多数份额。

它服务的还不只是消费者。2016年美团推出供应链、在线广告工具、基于云的中小商户ERP软件。这是美团第一次向软件业务延伸，目的很明确——把小商户牢牢锁在自己的平台上。收入来自佣金、平台广告和其他服务费。

2020财年，美团营收达到170亿美元。在中国，微信是最著名的超级App，一款聊天工具捆绑起了人们生活的方方面面。

美团走的是同一条路，它把自己的战略概括为"Food + Platform"——以吃为核心，向外辐射一切。鲜花、药品陆续被搬上配送车，但真正撑起收入和利润的，仍然是外卖和生鲜。

外卖之所以关键，是因为它在中国的使用频次高得惊人。疫情加速了外卖习惯的形成，超过4.21亿中国人下过外卖单，其中86%是白领。

使用频率同样惊人，2019年人均下单25.5次。高频外卖带来的流量，反哺着美团的酒旅、到店、婚礼策划等一系列本地服务。这就是"Food + Platform"里"Platform"的意义——一个中国消费者绕不开的目的地。支撑起这一切的，是庞大到难以想象的规模。

2020 全年，累计有 950 万名骑手通过美团平台获得收入（并非同一时刻在岗骑手），该规模超过奥地利全国人口。这样的运力，让它可以把每一单派送在最优路径上，压缩空转时间，最终成为成本最低的那个玩家。

美团也曾是中国互联网里极少数同时拿到阿里和腾讯投资的公司。王兴最初拿的是阿里的钱，2015年与大众点评合并后，腾讯作为点评的原有股东，选择继续留在合并后的新公司。

2015 年美团‑大众点评合并后的 D 轮融资中，腾讯投入 10 亿美元；2016 年公司完成 33 亿美元 E 轮融资。此后腾讯与美团保持着相当友好的关系，美团在微信生态里也一直享有优先入口的待遇。

而阿里则在那之后选择折价出售股权，理由是要集中资源做自己的本地生活。在 2017 年内部分享中，王兴谈及美团与两大互联网巨头的关系，将三方格局类比为冷战时期的中美苏博弈。

据媒体深度报道记述，合并大众点评之后，王兴曾找到阿里的马云和张勇希望重启合作，他的想法是效仿滴滴与快的合并之后，阿里腾讯共同持股滴滴的格局，希望美团同时获得两家巨头支持。但阿里方面认为滴滴快的的合并结局并不理想，不愿重复类似路径。

自那之后，阿里陆续推出多条与美团正面对抗的业务线。美团则在2020年末警告投资者，未来数个季度将持续经营亏损，因为公司正在打的仗越来越多，社区团购的钱袋子也越掏越深。

为此，公司通过股债结合的方式融资100亿美元。王兴之所以敢与阿里这样的巨头正面开火，是因为他骨子里就习惯了竞争。美团这种横向扩张的方式，本质上就是往拥挤的赛道里冲。之后的社区团购一战，把美团带进了美团优选。

社区团购的商业模式最早由兴盛优选跑通，拼多多入局后推出多多买菜大举扩张；2015 年成立的拼多多市值一度高达 1400 亿美元，创始人黄峥也因此跻身中国最富有的人之列。而这场围绕本地生活的所有布局，正在被一个新的名词重新定义——即时零售。

2025年4月15日，美团面向全国消费者正式发布即时零售品牌"美团闪购"，品牌独立运营。凭借多年积累的即时配送能力和庞大的本地零售合作伙伴，闪购早就不只是外卖。

超市便利、数码3C、日用百货、鲜花绿植、服饰鞋帽、母婴用品，几乎无所不包。这才是美团故事的真正下一章。它不再是那个照抄Groupon的团购网站，也不只是外卖巨头，它要成为中国零售新逻辑的定义者。

回到本文最初的问题——中国的电商为什么能干掉实体，日本的实体又为什么能扛住电商？日本的答案写在街角。永旺、7-Eleven、罗森这些百年老店和便利店巨头，早就把日本每一个角落织成了密不透风的网。

下楼三分钟到便利店，五分钟到超市，快递等一周？没那个必要。日本商铺租金稳定，人力成本虽高但流动性低，实体店的经营环境远比中国从容。

中国实体店面对的是另一副担子——租金高得离谱，消费者又追求"快、准、省"的极致，稍有懈怠就出局。而中国的物流基础设施在全世界都称得上顶尖，八百万骑手日夜穿梭在大街小巷，这样的运力规模是日本无法复制的。

行业机构测算，到 2024 年末，即时零售日均订单已经超过 1 亿单。商务部研究院报告显示，行业早期阶段年均增速曾超过 50%；2024 年即时零售规模 7810 亿元，同比增速 20.15%，依旧显著高于传统网络零售增速。

而日本经济产业省的数据里，2018 年物贩类 B2C 电商渗透率约 6.22%；截至 2024 年，该渗透率为 9.8%。

同样是发达商业社会，中国走的是"效率至上"的路，物流、支付、骑手三位一体成就了电商的绝对统治；日本走的是"精耕细作"的路，实体店百年沉淀早已把消费者锁死。但故事到这里并没有结束。

中国的即时零售正在用一种日本无法复制的方式，重新定义"电商"和"实体"的关系。闪电仓背后是无数本地小商家、连锁便利店、社区超市。

它们借助即时零售平台的流量和运力，把生意做到了三公里之外，甚至五公里之外。日本实体店不需要这么做，因为它们本身就足够密集；中国实体店必须这么做，因为不拥抱线上，就意味着被时代甩下。

商业世界从来没有永恒的赢家，只有永远在变的消费者。日本实体店的"胜利"，也许只是没赶上一趟更快的列车；而中国实体店的"死亡"，或许只是一次痛苦的蜕变。