数据越好，团队越不敢创新？Zynga创始人讲透了这个困境

2012年，Zynga曾有机会以4亿美元现金收购Supercell。

按照Zynga创始人Mark Pincus的回忆，他与Supercell联合创始人Ilkka Paananen已经达成口头意向，但交易遭到董事会反对，他最终选择退让。多年后，他把这次错失机会归因于自己当时缺少足够的信心，也过于倾向防守。

在近期接受Deconstructor of Fun访谈时，Pincus围绕新书《Life at the Speed of Play》，回顾了自己的产品与管理经历。从如何放弃失败创意，到数据驱动团队为何不敢创新，再到创始人应该把时间花在哪里。

他的表达很直接，甚至带有强烈的自我批评。罗斯基整理了其中对游戏从业者有参考价值的部分，以下为编译内容：

4亿美元的机会，为什么没能抓住？

按照Pincus在访谈中的回忆，2012年他曾与Supercell联合创始人Ilkka Paananen达成口头收购意向，Zynga准备支付4亿美元现金。当时《卡通农场》已经给Zynga带来竞争压力，《部落冲突》也刚刚上线。

Pincus说，团队非常关注Supercell，大家都在玩它的游戏，但最终没有买下这家公司。这里面的阻力来自Zynga董事会。

此前，Zynga花费约2亿美元收购《你画我猜》开发商OMGPOP，结果不理想。这次失败让董事会对下一笔交易更加谨慎。他们给Pincus的回应是：先证明你能管理好已有业务，再考虑收购其他公司。

Pincus仍然拥有投票控制权，也曾向律师咨询强行推进的可能性。律师告诉他，这可能意味着解散并重组董事会，还要面对诉讼。他最终没有走到那一步。

如今再回头看，Pincus认为自己当时缺少足够的信心，也不愿同时对抗董事会和华尔街，于是放弃了一次自己看好的机会。

当然，这是多年后的个人复盘。口头意向距离完成交易仍有诸多环节，Supercell被收购后能否取得后来的成绩，也无法验证。但Pincus真正后悔的，是此前的失败改变了自己的决策方式。

这种防守心态延续到了2015年。

重返首席执行官岗位时，Zynga仍持有约14亿美元现金。他推动裁员、修复老产品，并投入8亿美元回购股票。回购取得了不错的回报，他却认为，自己那时把太多精力放在处理过去的损失上，没能充分利用手中的资源寻找新机会。

从那时起Pincus逐渐意识到，一次失败的影响，可能远超那笔亏损。它会让管理者下意识地回避风险，即使下一次机会已经摆在眼前。

最危险的项目，可能是那个还不错的项目

Pincus用一个颇具冲击力的说法区分直觉与方案——你的直觉可能95%的时候是对的，但具体想法的正确率，最多只有25%。

2003年，他就想过用短信叫出租车。

演出散场遇到下雨时，用户可以提前在座位上发出请求，出门便有车等着。需求确实存在，但他设想的实现方式是向出租车中介提供服务，再由中介推广给乘客。技术、时机和商业模式都没有对上。

容易困住团队的，恰恰是那些得到一点反馈、却始终没有真正打中的项目。Pincus把它们称为B+产品：方向可能有价值，当前方案却不够好。少量积极信号足以让团队继续投入，也足以让创始人不断为自己的想法辩护。

相比之下，完全没有反馈的项目反而容易判断。

这里面的困难在于，团队必须承认某个方案行不通，同时继续寻找满足同一需求的其他路径。被市场误解与判断错误之间，有时只有一线之隔。创始人的坚持需要事实支撑，否则很容易变成对自身故事的迷恋。

所以Pincus将产品拆成三个部分：已经验证的基础、做得更好的细节，以及全新的尝试。

游戏是理解这套方法的好例子。

三消、跑酷和塔防已经经过多年市场检验，开发者可以先确认这些玩法为什么有效，再考虑自己能在哪些地方提高体验。更少的操作、更好的美术、更低的价格，都可能比宏大的新系统更让用户在意。

新鲜设计则负责吸引用户尝试，但用户是否留下，仍取决于核心体验。

Pincus在Zynga反复强调，新尝试应该默认有很高的失败概率。团队需要带着这种预期做验证，避免把资源配置建立在乐观想象上。有证据支撑的信念，与单纯希望事情成功，是两种不同状态。前者来自数据和已验证的经验，后者更多来自愿望。

产品团队越早分清两者，越容易及时放弃无效方案。

数据驱动的公司，也会被数据困住

看似矛盾的是，Pincus一边强调新创意容易失败，一边又要求团队必须冒险——因为游戏业务会自然衰退。

常规优化可以延缓下滑，却未必带来下一轮增长。当Facebook或苹果调整平台规则时，依靠原有方法维持业务也可能越来越困难。

但高度关注投入产出的团队，通常更愿意选择确定的小收益。优化一个已有功能，可能带来5%的日活增长；尝试全新玩法，则可能消耗大量研发资源却毫无回报。久而久之，公司擅长修补今天，却不再投资未来。

为打破这种惯性，Zynga要求团队每季度至少开展一次足够大胆的产品尝试，将其写入目标管理体系。Pincus也把研发工时作为约束：如果投入增长功能和大胆尝试的研发时间低于25%，就意味着公司过度消耗现有成果。

大胆尝试仍然需要控制成本。

在完整开发前，团队可以先测试入口，观察用户是否愿意点击。他举出的一个验证思路是，先寻找能吸引约25%用户点击的方向，再决定是否继续投入。这套机制的作用，是让创新在日常优化之外获得明确的位置。

否则，即使所有人都认可创新，排期时也很容易把它推到下个季度。

老板不在场时，团队能否自己作出正确决定？

Pincus对公司扩张的定义是：当你不在房间里，其他人仍然能把事情做对。领导者需要明确结果，给团队足够空间自行寻找方法。

成员可以采用与老板不同的方案，只要最终实现了共同认可的目标。Zynga曾鼓励员工像首席执行官一样思考，对结果负责。Pincus认为，管理者应该为成员提供足够大的任务，也在他们完成任务后给予相应的责任和回报。

为了避免这一模式演变成创始人一言堂，Pincus强调要让最接近数据和事实的人发声。这些人可能距离决策权最远，却掌握着最重要的信息。当员工判断正确、领导者判断错误时，公司应该公开认可前者。

只有这样，团队才会相信争论确实有意义。

在产品落地层面，投资人Bing Gordon曾检查Pincus的日程，要求他至少将50%的时间用于产品和产品团队。、如果创始人本身最擅长产品，也最能推动团队，却把大部分时间用于投资人沟通和对外活动，公司就浪费了最重要的一项资源。

在他看来，服务投资人的有效方式，是做出几年后仍有价值的产品。日程表比口头承诺更能说明一个人重视什么。

访谈最后，Pincus给产品团队的建议是，围绕明确的长期方向，持续调整具体方案，同时多观察外部世界。

他甚至建议把80%的时间用于寻找外部线索，只留下20%研究自己的想法。因为当团队一门心思想让当前方案成功时，很容易错过别人已经找到的答案。