星巴克进入中国25年来首次直接下调产品价格，这一举措引发了广泛关注。然而，单纯的降价并非万能的解药，甚至可能无法作为短期的止痛药。本文将深入探讨星巴克降价策略背后的逻辑、潜在风险以及可能的替代方案。从吸引新用户、挽回摇摆用户到巩固忠诚用户，降价的每一步都充满挑战。

6月10日起，走进星巴克中国门店的消费者将看到历史性一幕：星冰乐、冰摇茶、茶拿铁三大系列数十款非咖啡饮品价格标签被集体更换，大杯平均降价5元。这是星巴克进入中国25年来首次直接下调产品价格，打破了过去仅靠优惠券和平台补贴的“曲线降价”模式。

图片来源澎湃美数课

事实上，星巴克前任CEO Laxman Narasimhan曾通过频繁发送优惠券来拉动用户消费频次，然而这一策略未能有效提升业绩。2024年9月星巴克新CEO布莱恩·尼科尔(Brian Niccol)上任时提出：星巴克需要回归初心，重塑品牌价值，提升顾客体验，以应对市场挑战。

10个月过去，面对消费紧缩和日益激烈竞争的中国市场，星巴克终于下定决心——“降价”，其战略目的不言而喻：提升下午茶销量和下沉市场渗透。

但品牌猿认为，这次的“降价”并非“解药”，甚至都无法作为“止痛药”。

一、“降价”三重门：灵魂拷问下的脆弱性

灵魂拷问：你是那种购买菜单上最便宜的酒的人？还是那种购买菜单上最昂贵的酒的人吗？

请注意，这两个问题均未涉及酒本身的风味或价值，只是它的价格！

同理可证，鲜少有人真心青睐便宜的咖啡。若有，那“他们”便非你真正的目标用户！星巴克试图以“降价”吸引用户并提振销售，恐难奏效。

1、吸引“新用户”？—— 脆弱且无忠诚的流量

因5元降价而首次尝试星巴克的下沉市场用户或价格敏感型消费者，其忠诚度极低。他们的选择逻辑是“即时性价比”，而非品牌认同。当瑞幸的“9.9元”、库迪的“全场9.9”持续轰炸，或蜜雪冰城提供更低价的解渴方案时，星巴克这5元优惠的吸引力将瞬间瓦解。

核心问题：这个“降价”未能提供独特价值。它只是短暂降低了体验星巴克的门槛，却无法赋予用户一个持续选择星巴克而非更低价替代品的理由。

2、挽回“摇摆用户”？—— 治标难治本

流失的“摇摆用户”（即曾经的星巴克顾客）原因复杂：消费降级、选择增多（瑞幸、Manner、精品咖啡馆）、对星巴克产品/体验新鲜感下降。降价或许能带来一次“回访”，然而若星巴克的核心产品（咖啡）品质、创新力、或整体体验没有实质性提升，这种回访很难转化为稳定的复购。

核心问题：降价未能解决用户流失的根本原因。它像是一剂强心针，刺激一次心跳，但无法治愈导致心律不齐的病灶。用户需要的是“值得我多花一点钱的理由”，而非仅仅是“便宜了一点”。如果星巴克不能证明其价值超越价格本身，摇摆用户终将继续摇摆。

3、巩固“忠诚用户”？—— 可能适得其反

对于将星巴克消费与“身份感”、“小资情调”、“第三空间”绑定的核心用户群，只针对非咖啡饮品的降价或许影响有限，但传递出的“价格敏感”信号和潜在的品牌调性稀释风险是真实存在的。

如果未来降价范围扩大或频率增加，部分追求“优越感”和“圈层认同”的忠诚用户，可能会因品牌光环减弱而转向更小众、更能彰显其品位的精品咖啡馆。

降价策略与星巴克长期建立的品牌形象和情感连接存在内在张力。它可能侵蚀品牌最核心的资产之一——心理溢价。

最可怕的可能结果：“依靠星巴克建立的优越感和身份感将不复存在”。

终极追问——任何“降价”都需直面灵魂拷问：它是为谁准备的？它有什么作用？地位是如何改变的？用户会告诉其他人什么？

二、“价格”是什么？如何优雅且有效“降价”？

营销改变你的定价，定价改变你的营销！

——《这才是营销》

若理解“价格”的三个关键理念，便知如何优雅且有效“降价”：

1、“价格”是一个故事！

价格是企业成长的驱动力，因为价格定义了我们代表的内容、为谁设计以及我们讲述的故事。它应等同于定位，除非你打算改变定位和人群。

星巴克过去的价格讲述的是“品质、空间和身份”的故事。而此次局部降价，尽管是针对非核心咖啡产品，却是一个模糊的信号——它想讲述怎样的新故事？是更亲民？是拓展多元体验？还是更紧密地贴合市场需求？无论选择哪种故事，这都将对品牌的定位产生深远影响。

2、“降价”的艺术：找到“积极的价值”。

从用户角度看，用户不仅寻求“物有所值”，更渴望在购物过程中享受乐趣和独特体验。

所以，任何降价或促销的出发点，都应当是「为用户提供有价值和积极的购物体验」。然而，单纯的降价行为，往往难以直接等同于“更有价值的体验”。

在瑞幸等本土品牌强势围攻下，星巴克此番降价，很容易被解读为“被动应战”或“信心不足”。这种解读无疑会削弱消费者的信任，让公众和用户质疑其长期坚持的价值是否依然成立。

3、“便宜”是“害怕”的另一种说法。

倘若无法以新颖独特的方式呈现服务或产品，“降价”就会沦为已无路可走营销人员最后的避难所 。实际上，降低价格不仅不会增加信任，反而会对其造成削弱。

因此，价格的本质在于它是品牌价值的叙事方式，而非简单的救命稻草。

假如无法通过产品创新与体验升级来构建不可替代性，那么单纯的降价终究会侵蚀品牌赖以生存的「心理溢价」——这般做法，无异于饮鸩止渴。

三、星巴克破局之道探讨：回归初心！

我们如何超越伙伴与顾客的期待？如何致力于呈现世界上最高品质的咖啡？如何让顾客不断回到星巴克，并且向朋友推荐？这些问题的关键不在于竞争，而在于品牌自身。

——舒尔茨

面对消费紧缩和竞争加剧下，除了直接降价，是否还有其他路可走？不卷“价格”的泡泡玛特、霸王茶姬、胖东来和山姆或可提供启发：

• 霸王茶姬：回归茶叶本质，让用户喝到一杯清爽不腻、原叶茶香的东方好茶。
• 泡泡玛特：为年轻人提供独特的、难以替代的体验和情感价值。
• 胖东来：真诚一点，善良一点
• Costco和山姆：“我们通过收取会员费保证——严选最优品质，并提供最低价格。”

借此，品牌猿提出三个“回归”：

1、强化的品质：显著提升产品力与感知品质

顾客首先购买的是好吃。好吃，是任何食品的基本前提，持续不断打造好吃的产品才是努力方向，而不是便宜。无论经济如何不景气，消费者购买产品的动机也不会停留在“价格便宜”

——铃木敏文

显而易见，星巴克颓势一个很重要原因在于：其30元咖啡的品质与15元竞品在品质上几无差异。

因此，与其选择“降价”破局，不如从以下五方面升级品质：

• 同样价格，升级品质：提供与30元价格匹配的价值，甚至超出消费者预期，并让消费者明确感知到“30元咖啡”的真正价值所在。
• 强化透明化与教育：通过店内展示、小程序、咖啡师沟通，传递咖啡豆产地、处理法、烘焙故事，提升消费者鉴赏能力，建立“懂咖啡”的信任感（走着走着忘掉了）。
• 产品创新而非跟随：开发符合中国口味的咖啡饮品，尤其要避免跟随竞品产品。品牌猿一位好友（前星巴克员工）曾吐槽：“真难懂为何难喝的新品总能上市”。
• 产品共创：邀请各类达人、明星、博主共创咖啡。试想一下，带有东方古韵的李子柒和满满“小作文”的董宇辉专属咖啡上市，那将是一番怎样的景象。
• 非咖啡饮品“价值化”：对已降价的星冰乐等产品，同步强调原料升级（如更优茶底）、工艺独特性或健康属性，避免沦为“低价甜水”。

单瓶 8 元的东方树叶凭借 “明前龙井” 版本，一瓶难求，甚至被炒至 15.9 元，这一现象充分印证了用户对高品质产品的认可。

由此可得星巴克的第一个回归：品质、品质和品质！

2、深化“超级会员”价值，打造身份壁垒与专属体验

借鉴Costco和山姆的“会员费”逻辑，讲述“只为会员服务”的价格故事。

此时，即使给金星会员9.9元“贴脸开大”瑞幸，亦能成为妥妥的“新故事”——既不影响品牌形象，还可吸引“摇摆用户”持续“向上成长”。

更为重要的是，让“银星、玉星、金星”会员享有“专属”（而非“低价”）权益，从而构建一个高价值生态——为会员提供无法直接用钱购买的体验和身份感：

• 产品特权：会员专属饮品/食品（非仅折扣）、优先/免费客制化（如高级糖浆、特殊奶）、限量联名产品独家购。
• 空间特权：会员专属座位/区域、线上预订座位、会议室使用、定制文化空间等。
• 活动特权：定期咖啡品鉴、手冲课程、艺术家合作活动、新店开业体验。
• 个性化服务：AI驱动的推荐、生日/纪念日礼遇、专属咖啡师服务。

星巴克的第二个回归：讲述一个关于“归属感、尊享感、独特生活方式社群”的故事，使会员身份本身成为值得炫耀和认同的标签。

此外，针对超级用户（超级传播者、内容创作者和意见领袖）提供特定优惠（类似肯德基“疯四”），将其作为维系关系和深化情感的“甜点”。

3、“第三空间”2.0的用户体验！

「用户体验」不是一件事情，而是许多事情的组合。但有时，最微小的事情却可以产生最大的影响，我们不知不觉放弃了对用户体验的关注，所以我们首先需要修正到正确的道路。

——星巴克创始人，霍华德·舒尔茨第一次回归星巴克

星巴克必须清醒地认识到：其核心的护城河乃是 “第三空间”。这一优势不仅未得到升级，反而有所倒退，即便偶有探索（如绿色空间、办公空间），也因失败而被放弃。

品牌猿认为，星巴克在这条路上的任何探索、创新和失败，都应毫无顾忌。

1）、场景化体验：帮助用户“进步”

无论是克里斯坦森教授倡导的「用户任务—帮助人们进步」；还是《体验经济》中所说的“创造最高经济价值的业务是一种「帮助个人成长或扩大其可能性」的体验”，都在提醒我们：未来的营销都应从简单的广告竞争、价格战、流量争夺，转向帮助人们发现自我、追求进步。

从这一角度来看，星巴克的 “第三空间” 无疑蕴含着更多潜力。

• 功能细分：明确区分“假装”办公区、深度社交区、学习区、休闲放松区等，优化桌椅、灯光、插座配置，而不是一成不变的陈旧设计，甚至牺牲舒适度。
• 主题化与在地化：结合城镇市场文化、社区特色或季节主题进行空间设计，打造“一店一景”的独特性和打卡吸引力。
• “社区中心”：主动策划小型沙龙、读书会、艺术展览、手作工坊等活动，让门店成为社区文化生活的连接点，而不仅是消费场所。

2）、数字化赋能体验：从体验的个性化到个性化地提供体验

无限媒体环境中，每一个时刻都是个性化的，也因此即使同一场景不同时刻的需求也是完全不同，理解这一点，才能真正提供“一人千面”的体验。

• 无缝融合：优化APP/小程序，实现更精准的到店取餐、座位预约、活动报名、社群互动。利用数据为会员提供高度个性化的到店体验建议。
• 场景延伸：探索与线上内容（音乐、播客、轻知识）的结合，提供到店才能解锁的专属内容或体验。
• 服务温度与一致性：在降本增效压力下，确保核心的“人情味”服务不缩水。持续投入咖啡师培训，提升专业能力和沟通温度，让“伙伴连接”成为体验差异化的关键。

当星巴克重新定义 “第三空间” 的价值——占据用户 “有效时间” 份额：① 明确有效时间单元的界定和重新分配② 激活新意义时间，挖掘新品类机会，其“第三空间”将升维至 “有效时间占据能其空间创造将升维至“有效时间占据能力”的战略高度，直至成为重塑数字商业的新逻辑。

这就是星巴克的第三个回归：一场关于“第三空间”的价值重构！

四、小结和启发：降价是战术，价值重构是战略

星巴克此次针对非咖啡饮品的降价，作为战术性动作，短期内或可刺激部分下午茶销量、试探下沉市场。但在品牌猿看来，这并不能真正解决星巴克在中国市场的颓势，甚至可能侵蚀品牌的根基及忠诚用户之间的情感连接。

真正的破局，在于回归舒尔茨与新CEO Brian Niccol所倡导的“初心”——但这需要超越口号，彻底重构品牌价值：

• 用品质升级夯实硬核理由：通过显著提升咖啡品质与产品创新，回应消费者对“质价相符”的疑虑。
• 用“超级会员”体系讲述新故事：构建“专属身份与尊享体验”为基石的的高粘性用户池。
• 用“第三空间2.0”深化情感连接：凭借融合多元场景、在地文化、社群深度与数字便利的进化空间，塑造专属星巴克不可复制的生活方式归属。

如同泡泡玛特所印证：当品牌锚定独特的情感与体验价值，价格便不再是首要竞争维度。

星巴克若想重振，必须证明其贩卖的远非一杯饮品，而是一种情感、身份或难以替代的生活体验。在这场中国咖啡市场的激烈角逐中，降价绝非解方，唯有持续的价值创新与深刻的情感共鸣，方能筑就真正的护城河。

本文由人人都是产品经理作者【品牌猿】，微信公众号：【品牌猿创】，原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。

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