LILY女装国际总监陈欢先生主题分享《品牌服装出海路径的探索》

2026年1月23日下午14:00开始在上海市静安区丽丰天际中心36楼会议室举办的2026年时尚产业生态圈“企业出海”主题企业家沙龙闭门会议，在与会企业家的共同努力下，胜利完成沙龙既定议程目标！

本次“企业出海”主题时尚企业家沙龙闭门会议由时尚产业生态圈社群主办，上海良栖品牌管理有限公司承办，路美传媒/《上海铁道》杂志运营机构协办。晚宴部分费用及晚宴依见酱香白酒、红酒等由上海良栖品牌管理有限公司赞助。

在本次论坛中上海丝绸集团品牌发展有限公司（LILY女装） 国际业务总监陈欢先生做了《品牌服装出海路径的探索》主题分享演讲，时尚企业家沙龙小编根据陈欢先生演讲做了如下文字整理记录，期待他的干货分享能够给出海企业家与经营者更多的借鉴与启发！

各位行业前辈与朋友：大家下午好！

感谢程总组织这次“企业出海”的沙龙，让我有机会跟各位一起学习探讨品牌出海的路径和方法。程总是我的老领导，曹总也是我的老同事和领导。在开始分享我的内容之前，请允许我对自己进行简单的介绍。

总的来说，我的工作经历可以用"123"来概括，即一个行业,从毕业至今一直在服装行业;两家企业，到目前为止，只经路过两家企业的工作经历，在美邦工作了15年，2021年加入LILY女装至今;三个维度，国内加盟商管理、直营加盟渠道开拓、国外业务。在美邦工作期间，2014年我作为国外业务部的主创成员，从零开始发展美邦旗下品牌的国外业务，到离开时美邦旗下主要品牌在国外已有37家实体加盟店铺。LILY女装也是一个国外业务发展较好的品牌，在我2021年加入之前，国外业务已经初具规模。

接下来我将分享一些服装品牌在国外业务中遇到的困难、做出的正确选择以及达到的阶段成就。整个分享思路包括国外业务的思考路径、成长困境与启示，以及决策策略建议和总结三个主体部分。

首先我们先来看几组图片。这是几张我在国外出差时拍摄的照片，大家请看，这些“类名创优品”的品牌在国外购物中心和主流渠道备受欢迎，但在中国市场除了名创优品之外，其他的品牌似乎曝光率并不高，但是，只要我们稍微留意一下，他们在除中国市场外的国外店铺都有几百家的规模。 这给我的启示是，只要产品符合市场需求，在中国市场的影响力似乎并不那么重要。

这一张图是我在越南出差时在一家购物中心观察到的现象，购物中心的2楼是一家名创优品店铺，3楼同样的区域是一家Minigood店铺，这两个品牌在产品组合和店铺形象重合率非常高，但即便这样，还可以在一个购物中心里长期共同存在，而这并不是某一个购物中心的单一现象。这些品牌密集布局的现象，首先反映了“类名创优品”的产品被当地市场所认同和需要，同时也反映出越南市场存在品牌缺口，新品牌在入驻购物中心机会上还有很多机会点。

除了上面这些图片中涉及的品牌，这张图我罗列了其他早期出海的品牌。如LILY女装在2007年就开始通过展会等方式拓展国外业务，高峰期覆盖14个国家78家店铺，主要集中在东南亚、中东、俄罗斯和乌克兰等地区，并在西班牙和法国尝试开设直营店。以纯（Yishion）在2009年与沙特客户签约，五年内陆续开出了多家单店面积500平米左右的店铺，但由于气候和产品适销性问题最终停止业务。

美邦（Metersbonwe）在2014年成立国际业务部，初期尝试将国内模式复制到国外，但在寻找愿意投资大店的客户时遇到困难，调整策略后，根据不同市场需求开设不同规模的店铺，如在中东某市场开设的100平米店铺年销售额达800万，计划扩张时因国际局势因素受阻。美邦在东南亚及周边各国开设的店铺面积大小不一，但都能存活，关键在于结合公司主市场基因与当地需求，后面没有深度发展的主要障碍在于一味追求与中国市场的步调一致，脱离目标市场的需求。

UR品牌2017年在新加坡开设首家国外店，目前在东南亚约有20家店铺，其成功之处在于老板亲自参与市场考察和产品研发。海澜之家（HLA）采用直营模式，在马来西亚取得成功，现已发展至100多家店铺，年销售额近4亿，得益于在进行海外布局之前，企业最终决策者躬身入局，带领团队全球考察，并最终锁定马来西亚市场作为首选战场，以直营方式快速开店，并在产品端进行本地化尝试。巴拉巴拉和森马于2015年开始国外业务，初期采用加盟模式，借助品牌影响力拓展市场，后开始尝试直营模式，如香港、新加坡、越南和马来西亚开设直营店。

国外业务发展过程中面临诸多挑战，包括主观认知限制和市场因素等。美邦在中东某市场的成功案例显示，小规模店铺也能取得良好业绩，但扩张计划可能因外部因素受阻。不同地区需要采取差异化策略，如在印尼、蒙古和缅甸等地根据市场需求调整店铺面积。品牌出海的使命是传承品牌主市场的基因和理念，同时需要结合当地市场需求调整渠道策略。UR品牌在新加坡、泰国等地的发展展示了全球视野的重要性，其老板亲自参与市场考察和产品研发的做法值得借鉴。海澜之家在马来西亚的成功案例表明，直营模式结合本地化产品研发能够取得长期成功，从初期亏损到实现近4亿规模的发展历程具有示范意义。不同品牌根据自身特点和市场环境选择不同的出海路径，导致最终发展结果的差异。这些案例共同表明，国外业务成功需要平衡公司战略与本地市场需求，适时调整业务模式，并保持灵活应对各种挑战的能力。

女装品牌方面，如江南布衣（JNBY）和Mo&Co等品牌涉及海外业务较早，前期也曾以直营或联营等方式进入过欧美国家的主流市场。2016-2017年间江南布衣在国外就已经拥有十几家店铺，江南布衣最初通过老板的亲戚朋友在国外的人脉资源将品牌带出。Mo&Co前期曾在法国等市场尝试直营店铺，并小有规模，但终也因经营和产品等问题导致渠道发展受限。

相比之下，运动休闲类品牌如安踏、李宁、特步、361、鸿星尔克在国外市场表现较好，通过不同渠道进入国外市场。安踏在东南亚市场发展迅速，拥有约220多家店铺，其中越南市场占近100家。安踏通过当地有经验的零售商代理，在越南市场取得了成功，线下线上业务年收入达3亿，占安踏品牌国外业务的半壁江山，现安踏在马来西亚和新加坡设立了直营公司，并将越南市场收归直营。361在国外有1300多个销售点，年回款约2.4-3亿，但单店评效较低，更多依赖批发业务，但品牌出海不仅仅是营业收入，还包括品牌文化、企业理念的传播。 个人认为，无论是通过批发、加盟还是直营入驻，真正意义上的品牌出海需要在海外目标市场开出独立门头的店铺，并代表企业品牌文化长期存在。

在此，我想分享的是LILY在柬埔寨市场的案例，提到柬埔寨，整体消费环境大致跟我们江浙的小县城类似，很难想象在柬埔寨LILY可以开3家店铺，这得益于LILY在进入在柬埔寨一开始，就跟着购物中心同步发展，并在购物中心开独立形象店，塑造LILY的品牌形象，品牌在当地被视为高端产品。同样，老挝市场虽然经济条件一般，但LILY入驻了当地唯一的现代购物中心百盛，并以品牌独立形象店展现，塑造了LILY品牌在当地的影响力，消费者认同度很高。

刚才上面提到了这些品牌，每个品牌在出海的初期动机、方式各不相同。有些是被市场需要，有些是企业想走出去，有些是品牌在中国市场的影响力带来的机会，有些是因某阶段特定的推广策略带来的发展，也有因企业提前规划、充分布局带来的阶段性成就。虽然在不同阶段取得了一定的业绩，但最终的结果导向大相径庭，有些品牌越做越大，有些已经悄无声息。各个品牌在海外市场起起伏伏的表现告诉我们，不能把偶然的成功当做必然的成果，品牌出海前做好相应的业务规划至关重要。

我个人认为品牌出海规划，无非围绕形势、趋势、优势和模式这四个关键词开展。在认清自身业务现状前提下，梳理内部资源、深挖外部机会、聚焦核心优势、锁定目标市场、寻求突破方向并明确阶段目标、匹配有效渠道。

品牌出海的出海困境&启示

接下来，我将围绕这四个关键点，从市场、产品、品牌、渠道、组织及其他这5个维度，浅谈传统服装品牌出海困境&启示。

从市场维度看，我们更多关注消费基础、产品认同、购买力、品牌意识、需求多元化等因素对品牌进入后的规模和发展速度的影响。 从理论上看， 在中国能做十几亿甚至更大规模生意的品牌，入驻国外市场，那更是商机无限、潜力巨大。但市场差异这个词将给品牌入驻海外敲响警钟。 以东南亚市场为例，各个市场消费力差异大，比如泰国消费两极分化，奢侈品和大众品牌表现不一。老挝市场品牌意识较弱，但仍有发展空间。这些对不同定位品牌的发展影响不一。东南亚购物中心发展和电商崛起速度差异对品牌入驻方式有影响。 往往一圈市场研究下来，会得出这样的结论：好像海外业务哪里都有机会但似乎哪里都没机会。所以，市场层面的因素提示我们：市场选择要从品牌定位的消费者画像基数和潜力角度出发。

品牌维度：往往因品牌在主营市场的强大影响力和成功经验形成根深蒂固的烙印。这些烙印主要在这几个方面发生作用：

1、品牌主观意识与海外目标市场的客观现实之间的矛盾。对于品牌方而言，出海追求的是品牌定位的天长地久式的发展，但对市场而言，往往只需要曾经拥有式的新鲜感， 这是一个挑战；

2、在品牌出海时在品牌定位一致性与差异化的抉择；

3、品牌在主流市场的定位对国外目标市场形成制约，企业创始人（决策者）往往对品牌发展有强烈执念，希望品牌按照自己设定的方向发展。国外业务本质上是一把手工程，需要企业最高决策者充分授权或亲自判断。比如，我曾在上一家品牌推进沙特市场谈判时，由于决策者对国内大店模式与国外小店模式的认知差异，导致错失重要客户机会。

所以，品牌烙印在出海过程中到底是基石还是束缚？这是值得思考和解决的问题。

产品维度：众所周知，服装行业门槛低、竞争激烈，同质化明显，品类多、周期短、库存量大。国外市场布局还需考虑消费习惯差异，包括标准差异、安全标准（如童装进口标准）、技术差异、尺码差异、版型差异、产品稳定性、差异化、个性化及迭代速度等因素。

许多中国品牌在欧美、俄罗斯和中东市场难以适应，国外发展受阻的核心原因在于版型和尺码问题，导致消费者缺乏二次购买意愿，业绩难以突破，最终退回东南亚市场。东南亚市场虽然相对容易进入，但仍存在版型和体型差异问题，比如柬埔寨市场对连衣裙长短、袖子开口等的特殊需求。还有对颜色的差异，这几张是我在东南亚市场考察期间拍摄的照片，如越南偏好大红大绿，印尼需要大印花而柬埔寨需要小碎花，这些差异受限于批量化生产和起订量要求难以完全满足。这几张照片分享的是海澜之家在东南亚专门为当地市场开发特色产品，这也是海澜之家在东南亚成功的原因之一，即通过自营渠道快速开店，满足当地差异化需求开发产品，以规模效应分摊生产成本，以差异化满足消费者，形成闭环。同样，名创优品在国外成功的关键在于满足消费者对短平快产品的需求，根据不同市场调整产品组合。产品出海是品牌国际化的第一步，需要开发适销对路的拳头产品作为市场切入点。成功的产品策略能带来业绩增长、消费者互动和门店收益，为品牌长期发展奠定基础。

为此，我认为：适销对路的拳头产品是打开目标市场的金钥匙，但产品出海不等于品牌出海，精准的消费者画像研究和定向传播是巩固市场份额的粘合剂。

渠道维度：品牌出海的渠道模式无非就是直营、加盟分销和联营三种主要渠道模式选择，每种模式各具特点。

直营模式主要有投入大、周期长、团队搭建难、经营成本高、风险不可控等特点，从短期看，是一种消耗利润的行为，也考验业务决策者的耐心，许多品牌国外直营最终以关店裁员收场，一地鸡毛。

加盟分销模式成本低、扩张快，单人可以管理多个客户，但依赖开发人员的资源和市场认知。但加盟模式也存在客户开发难、议价空间小，客户黏性弱、容易跑偏纠错代价大等问题。大型经销商可能垄断当地市场并对中国品牌存在偏见。即便在中东和东南亚市场，中国品牌也常不被专业买手认可，仅有名创优品等少数例外因其产品丰富和价格优势获得成功。加盟模式下品牌方缺乏参与感，许多加盟商不愿分享销售数据，阻碍品牌文化传播和管理理念落地。品牌成长速度受限于加盟商意愿，盈利则扩张，亏损则停滞。合作谈判中经常出现承诺与兑现的落差，许个月亮最终给个月饼的，错失市场机会的形象普遍发生。

此外，跨境独立站烧钱，考验产品整合能力；电商平台突出产品弱化品牌等都是品牌出海要规避的陷阱。

因此，认清内外部客观制约因素、制定合理的业务路径和发展策略是确保业务可持续发展的催化剂。

组织维度：组织维度主要在于专业人才的缺失，海外业务的初创团队往往是几个人承担整个品牌在海外市场的开拓、管理的工作，相比于国内主营战场几百上千人成就一个品牌，海外业务团队就如“特种兵”作战，不仅需要丰富的业务经验，还要有很强的落地能力，不仅需要充分掌握品牌基因、渠道策略和落地政策，还需要基于国内业务的稳定成长和成功经验，输出企业文化、培训体系和专业能力，以获得国外合作伙伴的认同。

当前许多企业采用模块化运作，缺乏贯穿产品、商品和运营的复合型人才，导致专业人员匮乏、培养周期长、人力成本高和人才流失等问题。

个人经验表明，基于国内业务成功的企业文化和培训体系输出，能为国外团队提供养分和改进基础，提升专业能力和业务技能，通过人员专业度的培养获得合作伙伴对品牌的认同。

其他维度：主要从企业预期、抗挫态度、国际政治经济环境等角度评估，因时而异，因事而异。如国际制裁、俄乌战争等不可预测因素也会对品牌出海业务造成影响。考验出海企业的心态和应对能力。

策略建议&总结

综合上面的案例、维度分析，我认为：品牌出海首先要有端正的态度、清晰的思路、明确的战略和坚定的意志。

最后总结几点：

1、品牌出海需要清晰的战略思考和实施路径，不能简单复制国内业务模式；

2、关键在于归零心态，不因国内成功而自负，也不能完全依赖国内经验；

3、创业者心态也至关重要，认识到国外开拓的难度，必须尊重目标市场特性，保持试错精神，在产品研发和渠道尝试上勇于创新；

4、全球视野能帮助理解市场差异和渠道特性，战略聚焦能在特定市场和领域实现深度发展；

5、适销的拳头产品是快速开启目标市场的金钥匙，也是品牌出海扎根的基础；

6、稳定的团队、战略目标和充分授权是长期成功的保障；

7、渠道类型、业务模式没有好坏之分，关键在于确保业务可持续发展的后台支持体系，符合品牌阶段性目标和市场诉求的才是最好的

8、行业合作、资源共享、抱团出海有利于出海企业效率最优

品牌出海的过程是出海企业在竞争对手的主场跑马圈地抢地盘、攻占市场分蛋糕的过程， 是出海企业的产品力、品牌力、渠道力的集中体现，折射的是出海企业的战略眼光和抗挫态度，考验的是出海企业的初心、信心、决心和耐心。

如上是我结合自身的多年经历对品牌服装出海的一些感悟和心得，权当抛砖引玉，欢迎各位前辈指正探讨。

谢谢。