当下扫地机行业还是价换量头部企业陷入“增收不增利”困境，行业竞争内卷，石头科技、追觅、科沃斯、小米、云鲸等头部选手之间差距越来越小，市场集中度越来越高，大家玩的基本都是微创新，而且打起“价格战”，以价换量。奥维云网数据显示，今年618，清洁电器整体均价同比下滑2%，其中，扫地机器人出现6%的下滑，从3643元下降到3432元。

行业内的特点就是高端技术下放，科沃斯的“活水滚筒”技术、石头科技的自升降LDS（激光测距传感器）、追觅的升降LDS+机械腿、云鲸科技的活水履带拖布等功能，都已经下放至3000元左右的价位段。从具体价位段看，主流市场的3500-4000元价位段线上零售额同比下降3%，而3000-3500元及4000-4500元两个区间却分别逆势增长3%和2%。

其中，重要参数为，吸力指标上由2000Pa→20000Pa上下且传感器数量累加也越来越多基本大家都配上12-16个传感器并且随着AI算法，导航技术的迁移技术层面的算法越来越普及大众。行业指标越来越雷同，难以形成颠覆性差异。技术容易被迅速被模仿，难以形成长期技术壁垒。行业新品发布周期从原来的1-2年缩短至几个月，头部品牌研发周期时间正在缩短。

同时，行业内的营销上的投入也居高不下。财报显示，科沃斯24年销售费用比例超过30%；石头同比激增73.23%。

国内市场渗透率仅为6%，显著低于欧美国家10%以上的水平但是，从增速来看，行业相较高峰期也已出现一定增速放缓的现象。2018年至2020年，扫地机器人年销售量均超过610万台，IDC 数据显示，2024年中国扫地机器人市场出货量仅538.9 万台，明显低于行业高速发展时期。中小品牌的生存空间被严重挤压，头部厂商们更是陷入价格战。

在欧美市场上，石头，科沃斯，追觅，小米，Irobot（按照出货口径）位于TOP5名单，云鲸被甩在身后。目前无论是全球还是在国内，扫地机器人行业都没有出现一家独大的局面。而且头部品牌之间的份额差距并不明显，厂商们为抢占份额、稳住市场地位疯狂内卷。只会导致“卖得越多、亏得越惨”。

从扫地机的发展史来说，这是必然之路。早期扫地机由导航与地图自建技术（SLAM）的出现改变了行业的格局；此后，科沃斯的LDS作为行业先驱一举改写了扫地机随机碰撞的历史。此后iRobot 开启VSLAM引爆了欧美，让扫地机没那么痴呆，但也存在噪音大，续航短，物体识别率低、缠绕、自清洁功能”等痛点。

一.石头

这之中，石头是从软件行业转为硬件行业的典范；昌敬之前的职业生涯是傲游天下、微软、腾讯，后辗转至北京魔图精灵科技然后加入到百度。在百度，昌敬继续负责百度魔图、魔拍、百度相册及短暂接触百度地图最后从百度离职，早期做过硬件和软件的徘徊，后面押注在扫地机这类硬件产品创业上。

于是，昌敬通过打动高雪和小米进入小米生态链，契机是国内主流扫地机还在用陀螺仪导航，显得很笨，石头的团队，大多曾在微软工作过。同时，扫地机也笼络一批扫地机行业人才，经历过齿轮箱结构的整合设计和硬件结构的整合，最后蹭上小米的渠道和营销能力一飞冲天；依赖小米的品牌及渠道，通过打性价比，成功起量；最后押注在激光雷达产业迅速爆发，激光雷达成本持续下探吃透行业红利。

然而，背靠小米日子并不好过，只能起量并无法获利，俗称饿不死但也赚不到，同时，行业内的算法天价人才压缩其自身利润率自建品牌是早晚的事情，这也是为何石头和科沃斯不同，石头具有互联网色彩，科沃斯具有工厂小调思维的本质差异。

2016年石头通过慕晨、紫光等代理进行跨境出海，渠道分ToB和ToC，欧洲为主，Toc做跨境电商平台。慕晨原本是米家扫地机的代理，其通路多，石头第一次提货后不好卖，慕晨按承诺的提货，帮石头扛了一波压力，双方取得了认可，慕晨成为海外总拓展商。

紫光是慕晨引入的资金平台，30%的款打给紫光，紫光全款给石头。慕晨再通过紫光提货，支付一部分资金成本。财务报表上紫光的数据都是慕晨做的。刚开始时，石头是新品牌，不好做，通过想办法，市场推广等，慢慢打开了渠道市场。对于小客户，石头直接叫他们找慕晨。对于大客户，石头也会自己做，比如俄速通。最后，18年慕晨给石头做了31万台，19年41万台，今年计划60万台扫地机。19年海外大概1600-1700万台总量，其中欧洲600-700万台，19年海外增速20-30%。同时，也帮石头扛过疫情对海外的冲击。疫情时期，慕晨1-5月石头增速同比+50%。

最后石头海外突破2000万台，欧美为主，预计美国700-800万台，欧洲600-700万台，中东小几十万台，韩国+台湾+新加坡+马来+澳洲各小几十万台。

早期，石头的打法是主要集中在欧洲。第一俄罗斯，德国，波兰，美国，韩国，乌克兰，挪威，法国......，有增量，也有抢占科沃斯和irobot的份额，主打性价比路线，高端上定价是同行的60%。拿货平均价格2100左右，出口海外退税13%，ToB +7-10%点出货，终端价格439-460美金，净利ToB 6-7%，ToC净利近30%。这主要是石头扫描过行业内的竞争态势，根据供货价和终端价，分析后市场上没有竞争力，只有3-4%净利率。产品的均价300欧元左右，很多随机扫100欧以下，激光导航都要300多美金，陀螺仪导航200-250美元，科沃斯和irobot走线下的700美元的价格，石头走量的S5线上435美元。

科沃斯海外线上为主，和石头相反，线下对利润要求高，所以他线下价格很高，都快接近irobot的价格了。于是从渠道、技术、品牌看欧洲线上走量的70%都是300欧以下的。故而，石头觉得70%线上销售，价格太便宜，满足不了大型商场的利润要求，所以不会进沃尔玛等渠道，只能进夫妻店等小店。就大力发展紫光和慕晨让，其在渠道负责，售后都是石头自己负责的。石头的扫地机模块化，比较好维修，更换配件就可以维修了，老外动手能力强，可以自己更换。亚马逊线上运营都是石头自己的团队在做。

同时，石头产品的迭代和sku相对同行已经简单了，不复杂，按周订货，比如报10万台，给8万台，让你不停地找他要货，不给渠道很多的库存。这样对石头的好处就是可以有踩着代理的路子，主攻线下零售谈线下大零售，且能把价格拉高，这样就有线下进入大零售的资本。品牌知名度也打开了。

但目前被追觅压迫地非常难受，追觅目前价格策略是直接往高端里面，就是产品一样向高端延伸。在很多个国家揭密的高端产品和石头的高端产品就是不相上下，比如德意西，还有一些像英国的区域，在高端产品里面聚焦高端产品均价，甚至于一度达到了均价800欧元以上。所以从整体到现在来看，它是先从价格入手，跟着小米进入市场，往终端走，摆脱小米的高性价比的定位，到现在为止主打一个高端产品，高毛利的策略。这就导致了石头必须要跟进，线下需要多品牌竞争，这就导致了石头非常艰难。

相对于自己的高速的投入来说，就是往更加健康的高新高毛利产品里面去做，这样的做法也会带是一点点的破绽，就是之前一直在终端价格里面做得比较好的机型，可能也受到了竞品的攻击。虽然石头现在登顶了全球销售额销量第一名的品牌，以至于到现在大家会质疑它是否已经稳坐了这个第一名。而科沃斯，以及其他的友商也在不断的进入这个赛道，石头在面体量方面做到了全球第一，在欧洲区域里边也是做到第一，但是并不是每一个国家都做到第一，还是很有的区域在努力的争取拓展当中。

比如说近期在法国、西欧，在南欧的意大利、西班牙，石头也通过产品的策略和价格策略，进攻这些曾经是占优的市场。所以是否真的稳居第一非常不好说，可能随时价格策略调整就被拉下来；从当下石头这边的欧洲砍代理转直营让整体的利润短期提升，但是长线看弊大于利，其投入是要大于产出的。短期对它的净利润是有很大作用，从长期看结构调整必然带动份额格局让出，石头做的是利润增长，牺牲掉规模优势。石头依然去做是想提前把这个市场抓手里，如果他不做渠道的调整，完全按照代理商的这个能力来进行分销的话，有可能保持比较好的竞争力，但这个销售额可能是达不到去年那样的规模。

所以在规模和利润之间，石头选择了一个先保规模，然后再精细化向规模要利润率。目前看，长期竞争石头未必能扛过追觅。

二.科沃斯

科沃斯最伟大的产品经理除了老前总，没有其他。老钱总早期是在海南从事外贸行业，1990年到深圳担任中国电子进出口公司深圳分公司的业务经理，一直都是在吸尘器行业里打交道。1990年，一个法国吸尘器品牌商找到了钱东奇，希望身为江苏人的钱东奇可以帮他们去苏州寻找吸尘器代工企业。

当时，中国的工业制造发展飞快，吸尘器在上海和苏州的生产也已颇具规模。老钱总在经过调研后，很快找到了当时国内仅有的5家可以满足法国客户要求的吸尘器厂并和法国客户成功与苏州吸尘器厂签订了代工协议，钱东奇也从中赚取到了佣金。之后，老钱总便成立了TEK香港有限公司并担任总经理，开始经营起了吸尘器出口贸易，无意间成为了中国吸尘器出口的第一批拓荒者，也成功赚到了自己的第一桶金，最后开厂三年不到的时间，泰怡凯通过为飞利浦、松下和伊莱克斯等国际品牌代工，年营收规模达到了10亿元。

当时，全世界著名的吸尘器品牌几乎都在泰怡凯代工生产，地位与今天富士康在智能手机行业中的地位相差无几。最后在经过胡佛（Hoover）和伊莱克斯的合作诞生自主品牌的想法；主要是代工业务不可避免地都会逐步陷入比拼成本和劳动力的“价格战”当中，代工厂的地位只会越来越低，思考再三的老钱总决定建立自主品牌，选择了进入当时国内还没有太大市场的扫地机器人行业，并组建了一支代号为“HSR”的团队，专门研究吸尘器与机器人的结合；2006年，在经过几年时间的研发之后，“科沃斯”品牌正式成立。

整体看来科沃斯就是代工厂转型的典范从扫地机器人到打造完整的家用机器人产品线。公司的产品可大致划分为服务机器人和清洁类小家电等两个部分，还存在部分代工产品。2009年，地宝730核心卖点并非清洁能力有多强，而是“全球第一台会说话会跳舞的家庭扫地机器人”，可见当时科沃斯的产品并不成熟，距离真正意义上的扫地机人也有很远的距离。

2011年，撤掉了原有的吸尘器代工业务，开始向扫地机器人方向全面转型。由于当时国内还没有太多的扫地机器人企业，科沃斯相当于进入了一片蓝海市场，发展极为迅速；2016年以后，扫地机器人开始逐渐火热起来，但此时的科沃斯已经完成了渠道布局市场占有率高达80%。吃尽了行业红利的科沃斯，最终在2018年成功在主板上市，成为A股市场的“扫地机器人第一股”。

2021年，全球第一台“全能基站”将扫地机器人行业带入新纪元，也把科沃斯的线上市占率推高到43%，线下市占率拉到86%。但随着行业竞争扫地机器人更迭的速度以月为单位。科沃斯曾经是这方面的佼佼者，其2021年推出的全能基站产品，彻底将扫地机器人从需要人清理的“祖宗”——集自动集尘、清洗拖布、补水、除菌、烘干于一体，可以独立完成清洁工作。接着，就像打开阀门一样，扫地机器人也由此跨入了全能基站时代，相关产品线上销量占比持续提升，扫地机器人的价格“水涨船高”，科沃斯的利润、股价也在彼时达到了最高峰。

此后，随着石头的崛起之路，同样印证了这点：跟随科沃斯自动洗拖布技术后，线对标全基站的G10S推出，线上市占率进一步拉升。且行业互“抄”的越来越快，追觅跟进石头的拖布升降技术花了1年2个月，石头跟进追觅的仿生机械臂仅仅花了4个月时间。反观科沃斯，专注于大创新产品下，追新显得乏善可陈：2021年的拖布升降技术，2023年才加入；仿生机械臂等，也是最晚入场。

科沃斯的定位偏颇产品布局失策。2023年，在清洁电器全行业进行“以价换量”的风格切换之际，科沃斯坚守“高端路线”不变，不仅没有上新中低端机型，还将高端机型的降价动作推迟到下半年。并面对石头、追觅等后起之秀，科沃斯多少有点力不从心，降价是最简单粗暴的夺回市场的方式。2022年下半年后，扫地机器人市场曾有过一次“价格战”，率先降价的正是科沃斯。2025年第一季度，国内扫地机器人市场整体零售额为32.25亿元，同比增64.69%，科沃斯、石头、追觅、云鲸、小米在该季度零售额同比分别增58.21%、90.41%、80.46%、70.69%、97.09%，TOP5中只有科沃斯落后于整体市场情况。

根据奥维云网的数据，2024年，全国共发布215款扫地机器人，其中科沃斯贡献了52款，同期石头科技发布了21款。从销量情况上看，频繁的发布新机并没有给科沃斯带来理想的效果。在销量没有达到预期效果的情况下，大量推出新品带来的库存压力也就出现了。库存高企也带来了其他方面的问题。比如科沃斯计提的3.62亿元资产减值损失全部来自于存货跌价损失。

科沃斯跌落主要原因在于节奏过于保守。首先，体现在技术创新上，石头率先推出拖布升降技术，解决了地毯清洁的痛点，引领了市场革新，且采用轻资产模式，通过经销商渠道销售，有效控制了销售费用，提高了净利率。相比之下，科沃斯自建销售渠道，导致销售费用较高，拉低了净利率。其次，石头科技在高端市场获得了更大的成功卡住科沃斯，这主要是科沃斯自由基因导致的。

科沃斯更像是一家传统的电器制造企业而非高科技企业，财务结构上跟小熊电器有着几分的相似，走的是“贸工技”路线。早期，科沃斯的清洁技术是向iRobot购买了一项Aeroforce 技术和相关知识产权，这是一种由iRobot研发的能够有效避免扫地机器人刷头清洁过程中与毛发缠绕在一起的技术。

科沃斯的打法，传统路线浓厚：渠道为王，营销为本。很早便扎根线下，布局庞大的经销体系和自营体验店，遍布各大城市商场、家电卖场。近年来更以高端生活电器形象强化布局，在一线城市打造旗舰体验馆，一手硬件一手体验店。然而线下渠道是柄双刃剑，前几年靠渠道快速放量，但最近一年却暴露出库存周转慢、维护成本高、终端定价被经销商层层推高等问题很考验全渠道控盘能力，存量市场时代尤显沉重，石头以互联网打法切入，线上快速放量，随后再逐渐补齐线下短板。

虽然大家诟病单靠线上，短期内可能依靠快节奏和低成本迅速超车，稳定性却有所欠缺，科沃斯的渠道网络可能更能对抗风险但这考验组织能力。换句话说看科沃斯和石头布局在哪里都能吃到一杯羹肯定没错。扫描国内路线，科沃斯资源投向渠道营销来获取即时回报，研发投入相对谨慎渐进。这在增量市场无碍，但进入存量竞争阶段，这自然会拖慢产品迭代的速度。

出海，科沃斯带有传统外贸色彩，直接就面对当地的经销商。是代工厂出身，所以线下渠道也是客户做得比较强的，现在相对弱一点。科沃斯进入的市场比较早，欧洲总部在德国。他跟很多代理商时间比较长久，有着稳定的合作关系。那些代理商可能也采用其它品牌的主流型号，由于线上的影响，对这种流量的转化带来线下更高的销售。

所以科沃斯在欧洲市场相对来说，虽然进入时间久，但是有点不温不火，科沃斯很难平衡渠道配合度，所以自建子品牌去做线上。国外走一些传统的媒体硬广的这方式来传播。目前也想学习用互联网的思维来带动科沃斯的品牌形象的提升，但公司资源分成了太多的板块，每个品牌都需要投入钱和业绩，真正回落到了科沃斯品牌的资源相对有限。

基于此，采取策略无可厚非：

1.欧洲内部，各品牌在不同国家市占率的差异主要来源于品牌的策略。公司在进入新市场前会思考，比如在哪些国家可以做差异化。

2.营销推广的倾斜度在不同的国家有所不同。

3.各品牌/产品在线上平台（比如amazon）上线时间的长短不同，更早上线的产品更有优势，消费者接受度会更高。

科沃斯和石头两种方式都有利有弊。如果想快速打开市场，选分销商更加高效；如果想打造产品力、实现本地化、掌握管理话语权，应选择直营。例如，石头主要靠大型分销商（慕晨、俄速通等）在各个国家进行铺货。但分销的弊端是，推新品时效率会比较低，分销商可能不愿意花精力推新品。科沃斯以直营为主，在海外有分公司和本地团队，科沃斯海外收益中，约80%来自直营团队，20%来自分销商。

其实，进入新市场，前期主要是在线上售卖。如新品首发，一般需要2个月做策划、媒体曝光、网红测评等前期的布局和准备。在产品正式上市后，一个月或半个月就能看到明显的销售（大多会伴随折扣活动）。

目前科沃斯应该反省的是：

1.反思产品力是不是有待提高，有没有新的研发点。一般每四年产品会有结构性的变化；

2.C端消费者是否还能被教育去买扫地机器人。由于线上用户大多18-35岁，在过去3-4年，线上消费教育已经完成，所以可能要考虑去拓展线下本地渠道，比如商超、电子商店、购物商场里的家电专卖店、夫妻店等，触及更多40岁以上年龄层的人。同时，扫描竞品，石头在德国的市占率高，因为它在德国有一个大的分销商，能在本地接触广泛的电商和线下渠道，帮助石头快速铺货，受众面广。科沃斯在德国的市占率不高，如果在德国通过直营店慢慢铺货，肯定不会有当地经销商铺货快。

所以起步时，各家要学会给分销商做人群画像，分为大B(Business)客户和小B客户：大B（大型连锁的线下商超、国外本地代理人等，卖的品类丰富）& 小B（在本地电商有第三方循环的分销商、线下夫妻店、小电器专卖店等）。

例如，之前举例中提到的石头在德国的分销商，就是大B客户，他不仅做石头的产品，还做大量的本地其他品牌的分销，有很多当地对接的资源，能快速下沉到当地渠道。

看到其他一些公司，在开拓海外市场时，会选择收购一些本地的分销商或公司，利用他们搭建好的线下渠道去铺货。这也是一种方式。分销、直营、Amazon不能说哪种方式更好，不同方式触达到的客户人群是不一样的。最后，科沃斯海外增长的原因主要是主要是老钱回归后，推进产品降本、加强海外营销（亲自站台推荐），产品毛利提升扩大了营销空间，推动增长。

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2.PA12和TPEE齿轮，太软扭矩太小，耐磨性不够，在60摄氏度以上时，扭力下降比较快。

3.POM和PA66齿轮的耐腐蚀性不够，POM齿轮和注塑功能件易磨损粉屑化的问题。

4.尼龙46齿轮的降噪性不够，尺寸受水份影响比较大。

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三.追觅

这是一家根具争议的公司，先不说他的对与错。追觅具有很强的融资能力，然后用人才密度换时间和空间逐渐在清洁电器立住脚。目前，追觅国际上高增长的同时，对国内的市场进行策略调整重线下市场投入和经销渠道，比如大家电依赖线下能力和经营渠道管理。尝试应对未来存在的国补退货风险和清洁电器鲶鱼的标签。

从某种意义上来说，追觅就是市场导向型公司没有任何一家头部小看追觅创新能力；硬件本质是一场价格战抢市场份额，增加持久度的事情，靠着俞总强大融资能力稳居市场排位；直接对标，市场铺货，用户体验的验证完毕需求的现有产品渠道化、低成本化，不再进行创新，只验证后的需求放大市场份额及占有率，只瞄准有新的技术导入的产品靠新渠道、新流量实现产品放量增长，不再搞创新产品培育和验证市场。并快速收集可以对标行业现有产品的且可以有微创新的成熟人才，通过资金杠杆去占最大用户群增长期抢占市场份额的生意。

俞总做的是互联网那套玩法在既有的项目里找新的需求，这套逻辑钱不够很容易玩砸，玩成功了可能就是下一个雷军。本质是赛马机制，选出来最有综合竞争力的产品推向市场，因为渠道和流量本质上是给最综合起来具有性价比的产品，价格就是越低越好，完全抢占出来的时间窗口和机会。以至于研发根本不重要，只要足够的市场占有率和消费者买单即可；追觅要的是极致增长销量驱动供应链降成本，不舍得要利润给对手，这也是他迟迟不上市的考量之一。

追觅早期对标戴森，随着石头上市计划，承接了小米的扫地机代工业务，完成起步资金。同时，天时地利人和疫情和抖音带来的巨大增长及随着洗地机，全能型基站产品让产品技术普及化；追觅借助B站和抖音，实现了连续的在扫地机和洗地机的出线，疫情下用户的最大时长，千载难逢的机遇，先牺牲利润作出品牌洗掉行业内在意ROI的对手，高成本在特定时期，反而成了优势，可以清退那些融资能力及供应链不合格能力的玩家，实现迅速上位。

然后借助小米海外经销商渠道，实现了高性价比出海，赚取利润，坚定了后期出海的路线。撬动了石头为了利润而抛弃经销商的部分，快速在海外占领市场；追觅的路线应该定义为：通过用户和场景分析，快速的经过ODM找到空白价格带和未开发人群，验证机会点存在本质是测品的逻辑。加速投向市场，验证需求和规模大小然后大资金涌入，开启开发渠道，加大亚马逊线上营销和获取，获取渠道商，发展KA渠道。

从2023年以来，国内头部品牌石头和科沃斯市场收缩，小米则乘势扩大市场份额，特别是在俄语区市场占比超过50%。追觅通过与小米合作，从低端市场切入，逐步提升产品价位至中端，成功在南欧市场取得领先地位，尤其是在意大利市场销量第一。同时，追觅和石头在德语区市场竞争激烈，双方甚至在专利方面产生诉讼。进入2025年，面对高增长带来的利润压力，品牌开始更注重利润率的提升。

自2022年俄乌冲突后，国内头部品牌石头和科沃斯在欧洲市场出现了一定的市场份额收缩。而小米及其子品牌追力则在2022年凭借进入市场获得了较大市场份额，特别是在俄语区和前苏联国家市场中，两者市场份额接近50%。到了2023年，追觅开始从低端产品向中端市场转型，通过提升产品均价并成功进入南欧市场如意大利等地，实现了销售量的增长，并在局部地区如德国与石头形成竞争紧咬的态势。

进入2025年，追觅在欧洲市场的进攻力度相较于去年有所放缓，转而更加注重提升产品的高毛利属性。为了实现这一目标，追觅不仅提升了终端产品的价格带，还积极布局线下渠道，希望以此与传统扫地机巨头进行更为激烈的竞争。尽管这一策略带来了一些成效，但也导致部分原有在终端价格带表现良好的机型受到了竞争对手如石头、科沃斯等方面的冲击，对其销量和市场份额产生了一定影响。

进入2024年，追觅开始强调提升利润率，不仅通过调整价格，还推出了高端产品线，目前在多个欧洲国家如德意西等地的高端市场表现不俗，产品均价一度达到800欧元以上。同时，追觅还调整了销售渠道，从线上转向线下，在欧洲市场接近五六千个线下门店进行精耕细作逼得石头跟进但是失去了先发优势，最终让石头保利润牺牲规模优势。

四.云鲸

云鲸一直是拉不下长衫的一位，云鲸定位是机器人公司根本不是清洁电器公司；张峻彬在经历过桌面小机器人创业路线翻盘后着力在扫地机器人身上，2019年推出第一代扫拖一体机器人云鲸J1，当年双十一上线当天，销售额达千万元，次年双十一销售额超2亿元。首次推出了拖布自清洁功能，这在行业内引起了震动。同步，2022年拿下了线上销售14.5%的市率。

此后，J1拖地前还要自行给它的清水箱装水，拖完地后又要花时间清理污水箱，如此繁杂的操作大大违背了“方便”这个理念，这也是市面上大部分扫地机器人共同拥有的通病。于是J2，推出了智能换水功能，这个功能需要接入自来水和接入下水道，不需要人工接水和倒水，在完全解放双手上更近一步，这个策略其实有点伪命题。

先不说居住环境愿意改造不，为了完成扫地机的安装，云鲸还组建了安装服务团队，团队成本十分厚重；以云鲸J2产品为例，作为第二代产品在第一代产品的基础上，主要升级了自动上下水的能力。但是在行业共识的机器清洁价值模块中，拖布自清洁＞机身自补水＞自动集尘＞基站自动换水＞自动烘干拖布。当拖布自清洁的行业痛点被解决之后，云鲸J2的基站自换水更新，就来到了渐进式创新阶段，产品爆发力也明显下滑。

J2所提出的基站可以接通上下水实现自动倒污水、加净水，市场反响并没有预想中的良好。于是押注配套服务。服务体系主要包括“鲸匠”与“鲸喜”两个团队。“鲸匠”是通过严格标准挑选的第三方服务商，主打专业服务。“鲸喜”是云鲸自建的服务团队，主打特色服务。围绕用户属性、爱好去定制服务，让不同的用户都能得到个性化的解决方案。显然对于硬件行业来说，最好的产品就是不用服务。强调统一、效率、标准化是核心这块就是TOB去做TOC严重水土不服。

J3在前两代产品的基础上，加入了“DirtSense污水识别系统”功能，可以根据地面清洁程度、拖布清洁程度，自行调节洗拖布时长，和决定是否需要继续清洁上一个区域。

背靠字节投资拿到一笔巨额流量一炮而红，后续也把小红书作为主要阵地，在销售渠道商，将天猫作为主要阵地，在运营策略上，这两个平台也是联动的，并非独立。在小红书上投放时，云鲸会选择偏好家电数码、护肤和身体护理的消费能力强的女性用户，在达人选择上，会选择家居家装、家用电器、装修、室内设计、宠物这样的垂直赛道很难在高速增长下做好渠道沉淀。

云鲸的问题在于产品规划问题.过度要求极致的产品；云鲸在J1出来的几年里并没有推出更新迭代的产品被竞品疯狂的追赶下.我理解的是云鲸定位自己是机器人公司可能更加热衷在机器人品牌上，产品的迭代规划等等是不同类，从而研发投入和品类规划不能互相通用。

目前，云鲸想做履带式的一个体验，其实跟滚筒式的产品有一定的相似。但是履带式的话，我们从整体的产品测评和用户实际的使用来看的话，它的对于整个的压强包括整个的油污的一个清扫效率或者清扫的这个这个程度，还是相对于滚筒有一定的区别。

出海的话，云鲸过于晚，德国有15%左右的一个增长这个增长是挤压了Irobot。石头这里面的增长还是比较坚实的。然后科斯在这个美国还有法国也有不同的程度上的增长；也就是说云鲸拿到的海外份额是挤压irobt的换机的人群中，一个新的替换逻辑和新的这个这个新增逻辑都并存的这样一个情况。用的高价格带的一个大单品策略挤压一部分在原本市场中的中价格带的这个机型，且云鲸这款产品出海的时候很多一部分也是踩中了他国内地毯用户占比，地毯的地面占比超过45%左右的，这样一个跟国内比较大差别的一个情况，做出了底盘抬升，针对地毯的一个识别以及加压清扫。

接下来推出的J6推出了“履带式活水清洁系统”，利用履带结构增大接触面积，并结合热水洗（45℃）、自清洁基站等技术，提升去污和抗菌能力。综合来看，活水拖地是一项能带来实实在在清洁效果提升的技术，并非纯噱头。它的“真干净”体现在：

总而言之，2025年，活水拖地技术无疑正在成为高端扫拖机器人的主流趋势和发展方向。它通过创新的水路和清洁结构，实实在在地提升了地面的洁净程度，特别是对于液态和粘稠污渍的清洁效果显著，并非营销噱头。

复盘云鲸历程围绕“大单品”做文章。但这一方式也极易陷入另一个极端：虽然大单品因解决用户痛点一般可以享受较长红利期，但如果仅靠大单品势必无法在市场上取得长足发展。

扫描行业态势，海外扫地机重点关注北美和欧洲，这两个市场增速高于其他海外市场。2025年上半年（H1），北美亚马逊平台销量增长率约45%，销额增长率达73%，较前几年的平稳状态有较大变化。欧洲主要五国（德、意、法、西、英）上半年销量增长30%-50%，销额增长与销量基本持平。云鲸可在全能基站上动动策略。全能站在北美市场增长明显。欧洲主要五国上半年销量增长良好，但产品结构有一定特点。以德国市场为例，其全能站占比达44%后未再扩大，与中国市场“以全能站为主”的情况不同（中国2024年已基本以全能站为主）。产品布局和渠道策略分布强化也不是不能杀出重围；

五.大疆扫地机

大疆的无人机增长见顶，核心用户群，摄影师、旅行者、科技爱好者等群体已趋于饱和。扫地机器人的核心功能主要由视觉感知、精准定位、路径规划三项技术支持，大疆的无人机产品是在复杂的三维空间中运行，其技术难度远高于扫地机器人在二维平面上的路径规划，大疆做扫地机几乎是“顺手的事“。跨界的关键，在于核心技术能否迁移，以及迁移后，用户对品牌认知无需重新培育。

很明显，大疆把技术做到了极致，感知算法既然能够躲开树枝，那么绕开数据线也不存在障碍，关键是用户对于大疆的这种技术能力完全信任，然而不确定的一点是，当前的扫地机器人市场的竞争焦点已不再是底层技术，而是市场策略、品牌认知、渠道建设等全链路营销能力的比拼。

前者的核心是应对动态环境中的高速避障，如树枝、电线等，其算法优先保障飞行的稳定，其避障系统的为“非接触式”设计；后者的核心是对静态环境中的物体识别，如杂物、宠物粪便等，其工作原理需要扫地机主动接触地面并施加清洁压力。特别是在核心功能基本确定的行业语境下，市场竞争已经迈入“全能基站”“自动洗烘”“拖布升降”等复杂功能的内卷，比拼的是更进一步提升用户体验的创新能力。

且从成本视角看，双目视觉传感器方案成本约200元，高于其他传感器方案，且需搭配雷达使用，整体成本更高。测试显示，双目方案整体避障体验最优，但与其他方案无显著层级差异。当前市场主流方案与双目方案的差异较小，仅双目略优。从场景覆盖率、障碍物碰撞测试、漏扫情况及窄通道通过能力等多维度测试结果看，各方案差异不显著。

大疆在视觉方面的优势落实到扫地机优化体验时，激光雷达扫地机的地图在视觉上基本呈现满覆盖状态，且APP层面会对扫地路径规划图进一步优化，优化后各品牌路径图视觉效果相近。普通用户若不通过测量漏扫量或覆盖率，难以直观感知差异。以标准IEC房间覆盖率为例，云鲸双目扫地机覆盖率为72.6，石头G30覆盖率为72.1，两者差距极小。

六.未来2年扫地机器人的更新迭代的点什么?

预测今年扫地机新品中，一款将是活水洗地滚筒类型产品，预计该产品将具备较高性价比，价格可能在4000元以上。活水滚筒类产品几年前已有，如小米、美的均推出过（滚筒或履带式），主打活水洗地，实时清洁滚筒/履带，防止以脏拖脏。但滚筒产品存在新问题：如污水回收易残留。科沃斯产品也建议消费者每三五天清洁滚筒周边，防止异味和脏污残留。

此外，扫地机趋势是变薄以进入更多低矮空间但滚筒产品难以做薄；滚筒产品底盘升降高度有限，遇厚地毯可能弄脏。还有毛发缠绕、水痕较重等问题。目前，科沃斯推出活水滚筒扫地机后教育了市场。但是这里有个点如何平衡结构设计，否则成本无法下降。目前看好滚筒产品的市场前景，主要基于两方面原因：一是滚筒清洁力显著强于二人转拖布，且功能优势易通过活水清洁视频等营销方式被消费者理解，当前虽海外滚筒产品销量较小但已进入增长阶段，趋势类似中国前两年；二是针对地毯多的环境，滚筒抬升时与地毯接触面积更小，二次污染少于二人转拖布。

滚筒存使滤网清洁无法完全免维护，受回收污水原理限制，固体物质必然残留，需通过技术延长维护周期。核心制约因素为出水量和转速：出水量受限于主机容量；转速受限于电机性能。关于滚筒类与圆盘拖布类产品未来并非完全替代关系。圆盘拖布因技术进步，水量控制更好，脏后可回基站清洁再工作，以脏拖脏问题不严重。

圆盘拖布产品有其优点：可拆卸拖布更好清理地毯、可做更薄进入更多低矮空间、越障能力更出色（因圆盘薄、易做底盘升降）。预计两种技术路径产品将并存。但最便宜的方案为不带主机水箱，通过回基站洗拖布时湿润抹布；而滚筒需配置更贵的电机、清水箱、污水箱及基站注水系统，硬成本更高。因此滚筒将持续侵占中高端市场。

苏州维本工程塑料核心牌号升级：新一代Wintone Z33 NAT耐热蠕变（负载下在更高温度下的长期耐热耐疲劳能力）、更高扭力、耐腐蚀、耐磨静音齿轮专用料。

在电助力自行车轮毂电机和中置电机的塑胶行星齿轮、汽车电动助力转向系统（EPS）塑胶蜗轮、各类蜗轮蜗杆减速齿轮箱的塑胶斜齿轮和塑胶蜗轮、隔膜泵偏心轮、滑动丝杆螺母、纺织机械升降系统大扭矩行星减速齿轮箱的塑胶行星齿轮各类塑胶齿轮和耐磨功能件的应用上，苏州维本工程塑料Wintone Z33 NAT耐热蠕变、耐磨静音齿轮专用料具备以下特性，可以帮助您拓宽传统的POM和尼龙齿轮等材料在塑胶齿轮减速齿轮箱应用时的边界，部分替代PA46和PEEK齿轮：

1、Wintone Z33 NAT 在Wintone Z33良好的耐热性的基础上，进一步提升了耐热蠕变性：Wintone Z33 NAT的热变形温度比耐热级PA66（比如杜邦的103HSL和巴斯夫的A3W等）高50摄氏度，Wintone Z33 NAT的热变形温度比POM（比如杜邦的POM 100P和POM 100，宝理的POM M90-44等）高30摄氏度。这意味着，从60摄氏度开始，POM齿轮和PA66齿轮扭力下降的问题，可以得到更好的解决。

2、Wintone Z33 NAT 保留了Wintone Z33优异的耐磨耐疲劳性、基于优异的吸振和自润滑性的静音性能、耐腐蚀性；

3、Wintone Z33 NAT 在Wintone Z33的基础上，进一步提升了强韧性（在Z33比尼龙66具备更高刚性和韧性的基础上，再进一步提高了强韧性）。这意味着，Wintone Z33 NAT在降噪的同时，可以承载更高的齿轮传动扭力。

Wintone Z33 NAT材料作为一款耐热蠕变、强韧耐磨型工程塑料，在齿轮应用上最显著的特点是：耐热蠕变、耐磨、静音、耐腐蚀、强韧且不受水份影响。可以帮助您解决以下问题：

1.POM和PA66齿轮噪音比较大，耐磨耐疲劳性不够的问题，POM齿轮易断齿的问题。

2.PA12和TPEE齿轮，太软扭矩太小，耐磨性不够，在60摄氏度以上时，扭力下降比较快。

3.POM和PA66齿轮的耐腐蚀性不够，POM齿轮和注塑功能件易磨损粉屑化的问题。

4.尼龙46齿轮的降噪性不够，齿轮的扭力和尺寸受水份影响比较大。

5.MC尼龙耐磨耐疲劳性不够、吸湿性较大而导致齿轮扭力以及尺寸稳定性不够、耐热蠕变性能不够、降噪性能还有待提升等问题。

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