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文丨寒烟

编辑丨凉墨

最近餐饮圈有个挺有意思的现象，星巴克把中国业务控股权卖给了博裕资本，汉堡王也在转让中国业务股权。

这些美国老牌餐饮巨头在华收缩战线的时候，咱们中国的餐饮品牌却在反攻美国市场。

海底捞2013年就去了美国，瑞幸2023年在纽约开了首店，华莱士今年也把店开到了洛杉矶。

不过这跨洋开店可不是件容易事，从服务方式到定价策略，到处都是坑。

从"热情过度"到"边界尊重"：服务模式的本土化转身

海底捞刚去美国那几年，可没少碰壁。

咱们国内习惯的热情服务，比如服务员时不时来加个水、换个碟，在美国却被32%的顾客投诉"过度打扰"。

这事儿说起来也不怪顾客，霍夫斯泰德文化维度理论里有组数据挺能说明问题，美国个人主义指数91分，中国才20分，文化差异摆在这儿。

后来海底捞想了个招，2022年推出"服务选择卡"，让顾客自己选服务频率，投诉率一下子降了47%。

这种调整挺必要的，毕竟到人家的地盘就得按人家的规矩来。

瑞幸在美国开店也遇到了定价的麻烦，刚开始比国内贵60%，结果被Yelp用户吐槽"价格虚高"。

本来想靠着品牌溢价打开市场，后来发现美国人对不同品类的心理价位分得门儿清。

他们把火锅当成高端铁板烧那个级别，愿意花45到60美元，可对中餐快餐的预期就是15到25美元。

华莱士就聪明多了，直接对标本地品牌Chick-fil-A，推出5.99美元的鸡肉三明治，单店每天能卖800多份，这定价策略算是摸对了门路。

定价、菜单与用工：破解美国市场的三道难题

菜单也是个大学问，国内品牌习惯搞上百个SKU，可美国供应链成本高，损耗率能到18%。

奈雪的茶在美国就砍了菜单，只保留12款核心产品，还把芝士类产品占比提到60%。

而且美国FDA要求20种过敏原强制标注，菜单越复杂合规成本越高，增加30%都不奇怪。

如此看来，精简菜单不光是为了降低损耗，也是为了少踩合规的坑。

用工方面的差异就更大了，美国餐饮行业时薪中位数15美元，是咱们国内的4倍多，社保成本还占工资总额的25%。

海底捞一开始收15%的强制服务费，结果还吃了官司，2023年改成"自愿小费+基础服务费"才解决问题。

熊猫快餐用"弹性工时系统"把员工流动率从45%降到28%，这操作确实值得借鉴。

毕竟人工成本占大头，算不清这笔账，开店就很难盈利。

现在这些中国品牌算是慢慢摸出了门道，海底捞加了牛油果蘸料这种本土化选项，瑞幸和本地供应商合作建中央厨房降低配送成本，喜茶结合唐人街元素做中秋限定产品。

全球化不是把国内一套直接搬过去，而是得在保持自己内核的同时，真正理解当地文化。

从被投诉到排队打卡，中国餐饮品牌在美国的这条路走得不容易。

但这一步步的本土化调整，正在让越来越多的美国消费者爱上中国味道。

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