瑞幸咖啡用5年时间完成了对星巴克的超越！这篇文章深度拆解瑞幸从起死回生到成为“国民咖啡”的全过程，剖析其产品创新、用户锁定、标准化运营的核心逻辑，带你看懂它如何在咖啡这个“长坡厚雪”赛道上构建起难以复制的护城河。

本次我们讲讲高速增长的公司瑞幸咖啡，看看瑞幸如何成为中国零售门店数量第一的咖啡品牌。

在2022年瑞幸超越星巴克门店数量，它是如何在2017年到2022年短短5年时间，门店数量规模就超过了1997年来华的星巴克。

结论先行

现在瑞幸赢得市场，不是因为“便宜一点、营销会玩一点”，而是它一开始就押注了完全不同的咖啡零售模型。

而是用数据驱动管理所有的直营小店网络，在一个高频成瘾性的品类上，把好喝，便宜，方便，稳定这四项看似彼此矛盾的用户价值做到了极致。

再把这些优势压进一套高度标准化的信息系统里，让每一家门店都变成同一个高效单店模型的复制品。在这个模型下，瑞幸有着自己的增长飞轮：

首先用户高性价比与爆款吸引用户提升喝咖啡的频次，用高密度小店网络承接需求，再用数字化系统去压低管理成本，提高爆款，选址，人员管理的效率，对抗规模重力。再持续开店，让用户更容易买到产品，让产品更便宜，这样再次拉高频次和规模。

星巴克押注的是第三空间与品牌溢价的奢侈体验模型，而瑞幸押注的是高频日常饮品与效率模型。在中国经济进入理性消费，讲究性价比的阶段，瑞幸显然具备更强的扩张与自我强化能力。

到 2024 年三季度，瑞幸在中国的门店数已超过 2.1 万家，而星巴克中国约 7,600 家，瑞幸门店数量已是星巴克的近 3 倍。

本文会以这样的结构展开：

01.起死回生，瑞幸到底经历了什么

02.瑞幸为什么能够让咖啡破圈，提升消费频次

03.咖啡成瘾，为什么大部分用户选择了瑞幸

04.瑞幸如何做到产品稳定产出

05.瑞幸做了哪些长期投入

01 起死回生，瑞幸到底经历了什么

瑞幸踩在“长坡厚雪”上的玩家

为啥咖啡行业是长坡后雪的行业呢，我们先来看看长坡，咖啡行业的留存率。在一次与某咖啡品牌投资人访谈中，他反馈观点：

消费者对于奶茶行业是喜新厌旧的，总有新的品牌，但是对于咖啡需求很稳定，并且复购率很高。

据这位投资人反馈，他们也调研过瑞幸咖啡复购情况，平均留存率为每个消费者，一周喝一次。

再来看看咖啡行业的厚雪：

以咖啡市场为例，中国一线和二线城市的现磨咖啡渗透率相对较高，但与一些发达国家的平均水平相比仍有差距，如果看中国整体市场差距更大。

中国整体却只有十几杯。如果只看45岁以下、生活在城市的“有效人群”，大概有8亿人，人均消费也就30杯左右，对日韩还有十倍的提升空间。咖啡又是高度成瘾型产品，喝得越久越离不开，这意味着：只要让一代年轻人养成习惯，这个生意就是一个典型的“长坡厚雪”。瑞幸在2017年切入，说一句踩在一片沃土上，一点不夸张。

通常一家企业在遭受重大的经营危机时，业务失速的概率越非常大， 只有极少数的企业能爬出来，让我们看看瑞幸在浑水做空前后的变化。他如何奇迹般起死回生。

第一阶段（2017–2020）：从“平替星巴克”的梦幻开局到造假退市

2017年6月瑞幸成立，10月北京开出首店；2018年底门店就冲到2073家，2019年底更是达到4798家，数量上超过了进入中国二十年的星巴克。创立18个月即登陆纳斯达克，最高市值一度冲到126亿美元，成为当时新消费领域最耀眼的“神话”。

这一阶段瑞幸的商业模式：瞄准一线城市写字楼白领，卖“打对折的星巴克”。产品线高度对标星巴克，价格通过优惠券砸到腰斩，门店则用小面积快取店砍掉“第三空间”，主打外带与自取，用更低的房租成本换更快的扩张速度。

这套模式高度依赖补贴。浑水做空报告用“数小票”的方式证明销售数据存在造假，明确指出：2019年真实收入约30亿元，对应成本60亿，亏损30亿；2020年再亏25亿。造假曝光后股价暴跌，瑞幸退市，几乎站到了破产边缘。

陆正耀被迫退出股东，新控股股东大钲资本出手，注资7亿多美元，同时公司与SEC及股东集体诉讼达成和解，付出3.7亿美元，换来一个“活下去的机会”。而这个活下来的机会来自于瑞幸手上的三张筹码：

最重要的是咖啡是一个复购率极高的品类，这个赛道在中国这样一个人口数量下，是一个初创状态。其次，造假伤的是资本市场，消费者端的品牌认知反而因为“在美国割资本主义韭菜，请中国人喝咖啡”这样的叙事，并没有强烈反感；

另一方面，前期招来的跨行业优秀团队、已经投入的数字化供应链和小鹿茶等尝试都还在持续迭代。

第二阶段（2020–2022）：从“拿铁”到“生椰拿铁”——产品与客群的双重重构

真正决定瑞幸命运的，是第二阶段的自救。新管理层上台后的第一件事，就是减促销、涨价格、关亏损店。2020年瑞幸大约有4500家门店，之后陆续关掉近3000家，等于承认早期网络中有三分之二点位是“决策错误”。看起来惨烈，但这是让真实单店模型暴露出来、重新搭盘子的必要阶段。

拐点出现在“饮料化咖啡”上。2019年起，原本做茶饮的小鹿茶团队被转去研发咖啡+茶饮饮料的新品，最终在2021年4月推出生椰拿铁。这个单品上市当月销量就破千万杯，一年累计过亿杯，占瑞幸整体销量的15%–20%。按公司披露的数据，单店大概每天能多卖出50杯。

对一家刚刚把固定成本拉平的门店来说，新增的这15%–20%销量几乎都是纯贡献利润，门店净利率有机会从5%拉到15%–20%。更重要的是，生椰拿铁代表的“饮料化咖啡”，极大拓宽了客群边界——瑞幸不再只服务那些本来就有咖啡习惯的一线白领，而是覆盖了几乎所有白领和大量年轻人。

第二阶段瑞幸完成了从“靠补贴和故事堆出来的规模”，转向“靠产品创新和客群扩张驱动的可持续生意”。

第三阶段（2022至今）：与库迪的价格战与从“平替星巴克”到“全民瑞幸”

第三阶段则更像一部商战番外。2022年下半年，已经离开瑞幸的陆正耀重返赛道，创立库迪咖啡，走加盟制，定价9.9元，SKU和门店模型都高度相似，还挂出“瑞幸创始人请你喝库迪咖啡”的横幅。

头部双寡头打价格战，反而一起把行业做大——瑞幸从2022年的约9亿杯销量，增长到2024年的30亿杯。门店网络加密的同时，同店杯量仍然在涨，说明价格下探叠加饮料化咖啡，直接把整个市场需求“拉”了上去。

更关键的一点是，当瑞幸的平均价格开始比库迪贵2元左右时，两家门店的杯量差距并没有明显缩小，消费者在有更便宜选择的前提下，依然愿意为品牌与稳定品质付出溢价。

在这一轮残酷竞争之后，瑞幸已经从一个暴雷公司，演变为拥有约25000家门店、具备强大产品研发和供应链能力、在消费者心智中占据“国民咖啡”位置的行业第一。

02 瑞幸为什么能够让咖啡破圈，提升消费频次

首先，对绝大多数中国打工人来说，瑞幸用一杯咖啡同时满足三类需求，价格不贵，用9.9～15 元的价格区间，替代原本 30 元一杯的星巴克，口味不踩雷不酸不苦，偏奶、偏甜，符合中国人对“好喝”的直觉；随手就能买到极高门店密度加上 App 点单、外卖到家，让你“想喝的时候，总有一杯在附近”。

这三类需求一叠加，自然把咖啡从偶尔犒赏，变成了日常饮品。

以 2023 年为例，瑞幸全年卖出约 9 亿杯咖啡，累计消费用户超过 2.3 亿，月均交易用户约 4,837 万；到 2024 年，月均交易用户进一步提升，季度平均已经接近 7,000 万。

在这些数字背后，是一个很简单的认知：咖啡这件事，用瑞幸解决就够了

瑞幸的定价逻辑不是“在星巴克之下小幅打折”，而是直接把心理参照点拉低——通过长期的大额优惠券与标志性的 9.9 元价格带，强行在用户心智里重置了“好咖啡多少钱一杯”这个锚点

2018 年前后，瑞幸靠 9 元左右一杯的价格打进白领人群； 此后多次9.9 元活动强化心智，CEO 郭谨一甚至公开提出，要把中国咖啡带入高品质 9.9 元时代。

对一个上班族来说，如果咖啡是天天要喝的东西，30 元一杯和 10～15 元一杯，带来的不是简单的打七折，而是这东西到底算不算奢侈品的分类变化。对于大部分消费者而言前者属于偶尔享受，后者可以变成日常成本。

线上化与联名：持续唤醒用户

所有交易必须通过 App 或小程序完成，无论是自提还是外卖。这意味着每一次点单，都有一次数字化记录；每一杯饮品的偏好都成为下次推荐的依据。

更重要的是国民级的咖啡APP在大部分人的手机中只会安装一个。而App是否安装直接决定了使用频率。

与此同时，瑞星开始从昂贵的大明星代言（张震、肖战等）转向大量轻量级的联名和素材 AB 测试：周边风格、数字呈现、文案位置都通过数据回流不断迭代，甚至会在广告里写“椰子风味较生椰拿铁提升 14.9%”这种极其数字化的文案。

做 JOJO 动漫联名、找檀健次这类“当下热词”迅速出圈，用的是“小步快跑＋精准分众”的节奏，而不是一两支昂贵的国民级广告。

瑞幸与檀健次联名

瑞幸每年有30多次联名，每半个月一个新话题，配合新品、包装、周边，持续占领社交媒体和用户心智；这种组合拳叠加产品本身的“好喝”，形成持续的“新鲜感”。

好喝且不踩雷：从黑咖啡教育到奶咖甜水

星巴克进入中国二十多年，教育了中国人工作和社交可以搭配咖啡，但没有彻底教育出喜欢喝咖啡味的大众人群——不少人只是把星巴克当作一个带沙发的第三空间。

瑞幸的选择刚好反过来：不是执着于单品豆风味和手冲文化

而是从一开始就把目标用户锁定在口味偏奶、偏甜的大众奶咖人群，提出所谓的大拿铁战略：厚乳拿铁、生椰拿铁、生酪拿铁、丝绒拿铁，统统围绕奶与风味的组合展开。

这种产品策略有几个后果：降低了门槛，对于没有咖啡基础的用户，好喝就是顺口、像奶茶，而不是酸度、香气、风味层次；降了踩雷成本，你敢点新品，是因为你知道就算味道不算惊艳，至少不会难喝；提升了使用场景与频率：早上一杯提神，中午或下午一杯当甜品

本质上都更接近奶茶，而不是严肃咖啡。

从用户评论看，相比同样 9.9 元档的库迪，瑞幸更受甜水党欢迎，典型好评集中在奶味更足、像奶茶。

瑞幸非常清楚：它要服务的是那一大块既要提神，又要好喝的中间市场，而不是咖啡极客。

想喝就能买到：高密度小店与线上点单

如果说价格和口味解决的是要不要喝，那么门店密度和线上点单解决的是能不能立刻喝到。

瑞幸从一开始就走小店模型与高密度选址：不追求星巴克式的大店，而是把 10～20 平的小店密布在写字楼、商场出入口、地铁口附近。

通过自建的信息系统和选址模型，瑞幸用外卖热力图、人口轨迹等数据来决定开店位置，本质上是让门店去找顾客，而不是等顾客来找门店。

到 2024 年三季度，瑞幸在中国的门店数已经超过 2.1 万家，而星巴克中国约 7,600 家——在绝大多数城市，你更容易看到的是小蓝杯，而不是美人鱼。

03 咖啡成瘾，为什么大部分用户选择了瑞幸

在咖啡这种成瘾品类里，为什么很多重度用户只喝瑞幸？因为对于需要经常喝的人来说，口味稳定、性价比、到手方便比偶尔惊艳更重要。瑞幸靠两件事，把这些人牢牢锁住：

• 用数据和爆款机制，持续输出符合目标人群口味的新产品；
• 用规模化的小店网络和标准化出品，把喝瑞幸不会踩雷变成一个长期稳定的承诺。

对重度用户，什么才是最重要的？

对于有咖啡瘾的人，一周喝三四次甚至每天一杯是常态。对这群人来说，每一次消费都在重复审问三个问题：这杯东西是否稳定符合我的口味？这个价格长期喝下来我是否承受得起？在我想喝的时间和地点，是不是能稳定买到？

星巴克在第一个问题上做得不错，在第三个问题上差一些（门店密度不够），在第二个问题上则明显吃亏；库迪在第二个问题点上做得很好，但在第一个问题点上爆款稀缺、口味稳定预期不足，因此很难形成同样的无脑选择。

瑞幸的组合则是：好喝但不挑剔的奶咖口味 ， 9.9～15 元可长期承受的价格 ， 触手可及的小店密度。

口味稳定：从爆款到基本盘

瑞幸并不只是靠生椰拿铁这种爆款。真正锁住用户的，是它不断强化的基本盘：首先，一套围绕大拿铁的产品矩阵，让你总能在菜单里找到一款熟悉的味道；其次，每年超过百款新品，但最畅销的往往集中在少数几个经典系列；并且每次新品上线前，都要经过多轮内部盲测和小范围市场测试，确保不会踩雷。

比如 2021 年的厚乳，生椰，丝绒三剑客，云拿铁上市首日全网销量突破 66 万杯，成为首发日单品王；轻轻茉莉上市首月销量超过 4,400 万杯，直接改变了不少人下午茶喝什么的习惯。

但更关键的是：即便你不追爆款，菜单里的绝大多数品项，也很少出现惊天大雷。这就让重度用户敢于在瑞幸菜单里做小范围的尝鲜，而不用承担今天这杯完全喝不完的损失。

门店执行稳定：2 万多家店，做出同一杯咖啡

在咖啡这种需要现场制作的品类里，要做到2 万多家店口味都一样，难度非常高。瑞幸的解决方案是：

• 依靠设备自动化，大规模采用自动咖啡机和数字化配方，让每一份萃取、每一次奶泡都尽量交给机器来完成，而不是交给人手感；
• SOP 颗粒化：把每一个饮品拆解为标准步骤，并压进门店操作系统里，按流程走就能做出合格的一杯；
• 物料统一与生鲜供应链：通过自建烘焙基地、生豆处理厂，以及与乳制品、椰浆、茶叶供应商的长期合作，降低原材料波动；数字化品控：利用 IoT 监控咖啡机、冰箱等设备状态，效期管理自动化，一旦异常自动报警。

对于重度用户来说，真正的信任不是这家店做得好，而是任何一家瑞幸做的都像样。当这种信任形成以后，今天喝哪家咖啡的问题，几乎就自动变成了今天哪家瑞幸离我最近。

瑞幸锁住重度咖啡用户，不是因为在品味上赢了所有人，而是它比任何人都更懂高频成瘾品类里，用户真正怕什么——怕踩雷、怕太贵、怕买不到。 它用产品矩阵、标准化门店和数字化系统，一点一点把这些怕都消掉了。

04 瑞幸如何做到高频多SKU下，咖啡稳定产出

瑞幸不是用经验主义做新品，而是搭了一套极重的数字化产品系统：

前端用客户数据平台和会员体系不断采集用户偏好；中台用数据分析决定做什么样的新产品；后端用标准化供应链和门店操作系统保证每一杯都做得出来。瑞幸把做爆款这件事，从艺术变成了工程。

大私域与品运合一：把所有营销都变成可计算的实验

杨飞把瑞幸的营销称为品运合一：传统营销负责做声量、拉新与曝光；用户运营负责留存、提频和复购；

在瑞幸，这两件事被统一在一个数字化体系里——品牌营销的每一次动作，都要在用户运营的数据上看结果。

瑞幸很早就搭建了自己的 CDP（客户数据平台），把 App、小程序、社群、企业微信等所有触点打通：

每一个用户的口味偏好、下单时间、城市与天气，都会被记录；90% 以上的营销规则实现自动化：比如气温升高时自动推冰饮，下雨天自动推拼单券；

小私域（社群、朋友圈）和中私域（公众号、小程序）都变成触达工具，真正的决策大脑是后台那一套规则。

这套大私域让瑞幸拥有了一个别人很难复制的优势：每一次新品上市，都天然自带一个几千万用户的样本池。

新品研发：从产品灵感到数字化赛马

在瑞幸内部，新品诞生大致经历这么几步：

• 产品分析部：把咖啡豆、牛奶、椰浆等原料的风味维度全部“标签化”，包括苦度、酸度、甜度、果味、香气、顺滑度等；通过海量订单数据，分析不同城市、不同人群对风味的偏好，比如“甜到什么程度最受欢迎”“哪种果味搭配更受女性白领欢迎”；基于用户大数据，分析过去哪些口味组合、哪个价位带的产品表现最好；
• 菜单管理部：结合现有菜单结构和运营需求，提出需要一个怎样的新产品——比如夏季清爽低卡的热卖单品；
• 产品研发部赛马：多个研发小组围绕同一需求，同时开发不同配方，在内部盲测中PK；
• 测试部：对胜出的配方做小范围的城市测试，通常会选新一线城市做 A/B 测试，评估它对杯量增量的贡献；
• 优化部：在确认产品成绩后，再进一步优化门店制作流程和物料标准，确保好喝同时又好做。

只有通过这一整套流程的产品，才有资格进入产品库，等待合适的上市时间点。

这意味着：爆款不是突然被灵感砸中，而是经过了数据选题，赛马机制，现场测试的一系列筛选。配合内部每周 20–30 个新口味的研发测试，形成一个高频试错的漏斗。

门店端负担：为什么上百款新品不会把店员压垮？

一年上百款新品，听上去像是门店的噩梦：要记配方、记流程、记口味，还要应付爆单。瑞幸用两层设计把问题拆小：

配方公式化：从研发之初就坚持公式化的设计——先简化上游原材料，再用统一的基础液和配比做变化，减少门店需要掌握的原子动作；

例如瑞幸会通过线上培训和培训资料，让员工记住咖啡的配方，但是几乎本上就是固定的集中套路，比如茶+奶+水，果汁+水+咖啡，奶+咖啡，等等，而且都是固定的配比，比如加到量杯的固定刻度线，或者加到杯子上的固定刻度线；同时咖啡机也只有一种咖啡一个出口一个按钮。

所以即使不断上新，记忆难度也不会增加太多，只需要记住原材料放在哪里就可以。

这就是为什么瑞幸每周都会有1-2次上新，一个月大概有4-8个新品但是依然不会对门店员工造成负担的原因。

瑞幸的咖啡师都表示并不难，只要多做几天做熟练了就都是大同小异的，也没有什么记忆负担。新的兼职员工一般在80个小时以内，也就是大概一周左右的工作时间，一般都能熟练掌握，然后去公司通过操作的考试。

星巴克在中国快速扩张，尤其进入二三线城市之后，星巴克大学的培训资源难以覆盖，师资与场地不足，导致门店服务质量参差不齐。

对于星巴克就是另一套系统，星巴克在菜单上的饮品数量明显比瑞幸更少，同时星巴克的新员工如果聪明学得快，也需要2周才能掌握操作，因为拿甄选店来说，有6款咖啡豆、不同的饮品需要记忆匹配哪种咖啡豆，并且不同的饮品需要添加的奶和糖浆的量也是不同的，排列组合的记忆难度比瑞幸高，自然上手掌握操作的时间需要更长。

与此同时，瑞幸还通过了数据化的系统来降低门店负担：

• 门店排班依靠大数据预测客流，自动生成排班表；
• 订货与解冻依靠系统自动预估；
• 培训大量搬到线上，配合咖啡师技能大赛去提升熟练度。
• 再加上自动咖啡机、IoT 监控、效期管理等工具，店员需要承担的，其实是执行标准动作，而不是临场发挥。

瑞幸之所以敢在一个门店网络里同时玩高频加多SKU，是因为它把整个过程拆成了数据选题与标准化生产的流水线。对于门店和用户来说，看起来只是新品又来了；对公司来说，这是一个不断迭代的算法系统。

05 瑞幸做了哪些长期投入

瑞幸为什么要在创业初期就投数百名工程师、搭一整套 One System，瑞幸从第一天起就选定了一个难度极高但一旦跑通就非常稳固的模型：

高密度直营小店＋高频上新＋高标准出品

这意味着：

管理难度是传统连锁几倍；

固定成本全部压在自己资产负债表上；

又要保证产品性价比，不能靠高毛利覆盖低效率。

在这样的模型下，不用系统是不可能活下来的；而一旦系统搭成了，就变成别人很难复制的护城河。

成本结构：小店模式并不轻，相反是重直营＋重系统

直觉上，小店模型似乎意味着轻资产、轻成本。但对瑞幸来说，情况恰恰相反。

星巴克的大店房租高，但门店数量相对少，可以靠较高毛利覆盖；

瑞幸的小店房租单价更低，但数量极多，又以直营为主，固定成本高度集中在公司账上；

在一杯拿铁的成本里，房租和人工占比远高于咖啡豆本身，后者即使通过规模压价，下降空间也有限。

这意味着：瑞幸要想在 9.9～15 元价格带维持合理利润，唯一出路就是提升单店效率和日均杯量。

而单店效率又取决于：订货是否精准，避免缺货或浪费；排班是否合理，避免人手过多或过少；动线是否高效，单位时间内出多少杯；出品是否稳定，复购率能否撑住。

这些问题，人力管理做不到2 万家店同时优化，必须交给系统。

把管理变量变成系统常量

瑞幸的信息系统，不只是一个收银系统，而是一个覆盖选址、订货、排班、培训、营销、财务在内的 One System：

• 在开第一家门店之前，就投入数百名工程师开发完整的信息系统；
• 门店的一切操作尽可能线上化：机器报修、排班审批、物料订货、效期管理等，都通过后台完成；
• 运营和财务数据打通，管理层和一线员工都能实时看到关键指标。

这背后的逻辑是：把本来需要大量区域经理、人肉巡店才能发现的问题，提前前置到系统监控与规则调整上。

订货异常可以直接触发预警；杯量异常可以触发营销补贴或运营检查；新品表现不佳可以在小范围内迅速调整或下架。系统搭成之后，每新增一家门店，新增的是租金和人力成本，管理成本几乎不再线性增加。

系统投资与爆品效率的关系

你在思路里提到：核心是要提高爆品效率，数字化可以降低测试成本、提高成功概率。 这一点非常关键。在高频消费里，新品不是锦上添花，而是维持不厌倦的必要条件：如果你三个月菜单都不变，高频用户迟早会觉得喝腻了；但如果你随便上新，又很容易踩雷，打破无脑选择瑞幸的路径依赖。

瑞幸花大钱做系统，有两个直接收益：

1. 测试低成本化：通过线上渠道精准投放券和活动，可以在有限城市、有限人群中做 A/B 测试，而不必全国硬推；
2. 失败成本可控：一款新品表现不好，系统可以很快显示数据，及时下线，避免在供应链和门店端形成大量浪费。

从这个意义上说，瑞幸的系统不是支出，而是爆款工厂的固定资产。与其让爆款成败完全交给产品经理的直觉，不如把它交给一整套数据＋规则的工业化流程。

本文小结：

瑞幸前期看似激进的系统投资，本质上是在为自己选定的高密度直营＋高频上新模型买一份可运营性保险。如果不投这笔钱，这个模型根本跑不动；而一旦投下去了，别人就再也很难在短时间内复制。

1.瑞幸主要的⻔店都是直营，⼜经常上新，所以管理难度⼤，数字化的⽅式⼀次性投资降低管理成本

2. ⽽且瑞幸⼜是⾛⼀开始⼤量开店的⼩店模式，这种模式下，固定成本是⾼的，⼤量的重资产都是在瑞幸⼿⾥且性价⽐⼜是消费者价值之⼀，原材料成本的占⽐不⾼也很难通过规模效应压缩太多

所以需要有⼤量的消费者和⻓期的⾼频次消费来⽀撑规模，来拉低固定成本的占⽐ 那怎么做到呢？瑞幸是通过⾼频的上新和提⾼新品是爆品的概率来获得注意⼒，以及通过数字化的⽅式提醒消费者上新喝瑞幸，且当咖啡是成瘾性的，瑞幸⼜有⾼密度的⻔店与稳定的出品，不断提醒不断消费之后就会形成固定的习惯喝瑞幸

3.通过大量用户数据沉淀来做到远超对手的客户选址能力，通优秀的选址提升咖啡用户的覆盖。最终实现了对于用户的锁定，因为好的地理位置是稀缺的。

4.最后通通过数据化的系统沉淀和管理能力，做到开设大量直营店的情况下，依然保持规模效应对抗了管理上的规模重力。

参考资料

《瑞幸咖啡商业模式演进及护城河——从平替星巴克到全民瑞幸》

《瑞幸：数字化重生之路，一切无关于咖啡》

《瑞幸闪电战 ：小蓝杯引发的咖啡零售革命》 沈帅波

《瑞幸咖啡（上）：逆天改命的奶茶公司》

《咖啡战争》疯投圈

《瑞幸是如何“涅槃重生”的 | 独家案例》中欧国际工商学院

本文由人人都是产品经理作者【阿润的商业笔记】，微信公众号：【阿润商业笔记】，原创/授权 发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。

题图来自Unsplash，基于 CC0 协议。